2016年12月17日

新世紀世代と共に働く(6)

Anti-authority (not)
反権威(そうでない)

Millennials, like those of us who grew up in the 60s, question authority. They question how and why we do things the way we do. But that questioning leads to learning, developing, and growing independent and successful careers.
60年代に大きくなった我々の新世紀世代のような、疑問の権威。 彼らは我々がいかに、そしてなぜそのことをするか、我々のやり方を疑います。 けれどもその疑問は学習や、開発や、そして成長する独立した、成功するキャリアに導きます。

Some companies address the habit of questioning authority not by trying to squelch it, but by offering opportunities for personal development. Arnerich points out that Gmail and AdSense were developed by young workers at Google in their 20 percent free time.
若干の会社は、それを制しようとすることによってではなく、自己啓発の機会を提供することによって、権威を疑う習慣に対処します。 アーネリッチは Gmail AdSense が彼らの20パーセントの自由な時間でグーグルの若い作業者によって開発されたことを指摘します。

Offering exposure to senior mentors, creating opportunities for innovation, taking on challenging new projects – each of these will help new employees grow. Millennials promise to be especially responsive.
上級の助言者への露出を申し出ること、革新の機会を作ること、困難な新しいプロジェクトを引き受けることは これらのそれぞれが、新入社員の成長を助けるでしょう。新世紀世代は、特に敏感であることを約束します。

Read Matt Arnerich’s article: How to Be a Mentor to Your Millennial Recruits
マット アーネリッチの論文を読んでください:あなたのミレニアム募集に助言者である方法



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2016年12月16日

新世紀世代と共に働く(5)

Disloyal (not)
不忠実(そうではない)

Millennials, much like everyone else in the workplace, believe that loyalty has to be earned. They never intended, you may learn, to stay at one job for an entire career. But most older workers have learned that, although they may have been loyal to a job and a company, the companies have rarely been loyal to them. Information developers have experienced more layoffs than many other workers, often being viewed as dispensable. The prevailing attitudes of the high-tech companies toward writers may, unfortunately, keep millennials from viewing information development as a viable career choice.
新世紀世代が、ほかの皆とほとんど同じように仕事場で、忠誠が得られなければならないと信じます。学ぶかもしれませんが、彼らがキャリア全体のために1つの職に留まることを意図しませんでいた。 けれどもたいていのより高齢の労働者は、彼らが仕事と会社に忠実であったかもしれないけれども、会社がめったに(今まで)彼らに忠実ではなかったことを知りました。 情報開発者は、しばしば必ずしも必要ないと見られて、多くの他の労働者より多くのレイオフを経験しました。執筆者に対するハイテク企業の一般的な態度は、不幸にも、ミレニアム世代が情報開発を生存可能な職業選択だと見なすことを阻止するかもしれません。

If young workers are only given basic tasks without knowing why, they are unlikely to be motivated. Managers need to ensure that they put tasks in context. Learning about departmental or corporate strategies should also help. Managers may even get new ideas about achieving long term goals.
もし若い労働者がただなぜか知らされないで基本的な仕事を与えられるなら、おそらく彼らは動機づけされることがありません。 マネージャーは、仕事の前後関係を彼らに説明することを保証する必要があります。 部門か、あるいは企業の戦略について学ぶことは同じく役に立つはずです。 マネージャーは、長期目標を達成することについて、新しいアイデアを得さえするかもしれません。


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2016年12月15日

新世紀世代と共に働く(4)

Over confidence (not)
自信過剰(そうではない)

Millennials definitely want to know that their views are recognized. They want feedback but they also want others, especially managers, to respect their contributions. They are less likely to find confrontations to be problems. And, they provide the online confidence that our organizations need to open up online dialogues with our customers.
新世紀世代が確かに彼らの意見が認識されることを知りたいと思います。 彼らはフィードバックを望みますが、しかし彼らは同じく他の人たち、特にマネージャーが彼らの貢献を尊重することを望みます。 彼らは恐らく対決が問題であると分かる可能性が低いです。 そして、彼らは我々の顧客を我々の組織がオンライン対話を広げる必要があるというオンラインの確信を提供します。

Lazy (definitely not)
怠惰(断じてそうでない)

Like lots of others in the information-development workplace, millennials don’t want to be micro-managed. They want to work at different times, with flexibility on determining when and how to work. Arnerich agrees, believing that managers should try to be more flexible about where and how works gets done. With freedom and trust in place, the millennial workforce can become very productive. Firm and realistic deadlines are still important, of course, but providing millennials control over the process is equally so.
情報開発の仕事場で、たくさんの他のもののようにミレニアム世代が極小部に至るまで管理されることを望みません。 彼らは、いつ、そしてどのように働くべきか決定することについて、柔軟に、異なった時に働くことを望みます。 アーネリッチは、マネージャーがどこでそしてどのように作業が行われるかについていっそう柔軟であろうとするべきであると信じて、同意します。 自由と信頼がしかるべき所にあれば、ミレニアムの労働力は非常に生産的になる可能性があります。 安定した、そして現実的な期限は、もちろん、まだ重要ですが、しかしミレニアム世代をプロセスコントロールすることは同様に重要です。


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2016年12月12日

新世紀世代と共に働く(1)

Working with Millennials
新世紀世代と共に働く

JoAnn Hackos, Comtech Services
ジョアンハッコス、Comtechサービス社

We had a terrific panel discussion at the September 2016 Best Practices conference on working with Millennials, moderated by our own millennial, Brianna Stevens. The discussion revolved around several myths that people attribute to millennials.
我々は新世紀世代と働くことについての我々自身のミレニアム世代、ブリアナ・スティーブンスが議長をつとめた2016年9月の最善事例会議で素晴らしいパネル・ディスカッションをしました。議論は人々がミレニアム世代に帰するいくつかの神話を中心題目としました。

Myths that the panel members examined in the discussion claimed that millennials are
パネルメンバーがディスカッションで検討した神話は、ミレニアム世代が下記の通りであると主張しました

  • Narcissistic
    自己陶酔的
  • Over confident
    自信過剰
  • Lazy
    怠け者
  • Disloyal
    不忠実
  • Anti-authority
    反当局










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2016年12月11日

あなたの母親 / 祖母にそれを与えるだろうか?(5)

Some of us are familiar with the Pay It Forward “fad” (because it seems to have faded away too quickly to call it anything else), but we admired the idea behind it. How much easier is it to always think about using our mother/grandmother as our yardstick as the consumer of what we write and how we write?
我々の若干は、前払い「一時的流行」になじみがありますが(何か、それを他の何かと、呼ぶことがあまりにも速く消えていったように思われるから)、しかし我々はその背後の考えを称賛しました。我々の母親 / 祖母を我々が何を書くか、そして我々がどのように書くかの消費者として我々の尺度として使うことについて考えることは、常にどんなにより容易であることか?

Try this: next time you cannot think of how to write a particular thought or sentence, pick up a (real or pretend) phone and tell it to your mother.
これを試みてください:次にあなたがどのように特定の考えあるいは文を書くべきか思い考えられないとき、(実物か、あるいは想像上の)電話をとって、そしてあなたの母親にそれを話してください。










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2016年12月10日

あなたの母親 / 祖母にそれを与えてもらえるだろうか?(4)

One of my recent clients was in the in-home aged care sector. This sector in my country is dominated by religious and not-for-profit commercial organisations. (By the way, Not For Profit does not mean “doesn’t make a profit” – every business (versus a charity) has to make a profit or it doesn’t survive. Not For Profit simply means no profit is distributed to owner shareholders.) All of the in-home aged care organisations have staff and/or volunteers who perform the physical care activities, and they care deeply about their clients. But moving up the organisation, the degree of attachment to and focus on vulnerable people typically decreases. Passionate individuals exist at every level, but they are often only one voice among many. But I have seen fascinating changes in mood and direction by simply asking “would you do that/give that to your mother/grandmother”? The truly amazing thing is how often the outcome is not what the individuals said they would do or give to their mother/grandmother.
私の最近のクライアントの1人が自宅老人介護活動分野にいました。 私の国のこの分野は宗教的な、非営利団体によって支配されます。 (ついでながら、非営利とは、「利益を生まない」ことを意味します。 すべてのビジネス(慈善に対する)が利益を生まなければなりません、さもないとそれが生き残りません。非営利は、ただ利益がオーナーの株主に分配されないことを意味します。) 自宅の老人介護組織のすべてが身体の世話活動を行なうスタッフそして/あるいはボランティアがいます、そして彼らは深く彼らのクライアントのことを気にかけます。 けれども組織の上に行くと、弱者である人々への愛情とその注力の度合いは典型的に減少します。 情熱的な個人は、すべてのレベルで存在しますが、しかし彼らは多くの間でしばしば単なる一つの声に過ぎません。 けれども私は、ただ「あなたがあなたの母親 / 祖母にそんなことをしたり、そんなものを与えるでしょうか?」と尋ねることによって、気分と取扱書の魅力的な変更を見てきました。 本当に驚くべきものは、結果が、どれぐらいしばしば彼らが彼らの母親 / 祖母にそんなことをしたり、与えるであろうと個人が言ったということではありません。









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2016年12月09日

あなたの母親 / 祖母にそれを与えてもらえるだろうか?(3)

Despite out best efforts, sometimes the mother/grandmother approach does not work, situations where there are much, much stronger forces working behind the scenes. The most common situation is where governments have their own agendas, which are often dollar-based. For example, those forces might include deciding which area of the sea to search for a missing airliner (which may affect who pays billions in compensation) and how to raise the money for government-funded aged care for the huge numbers of baby boomers (not possible for Western governments). No amount of thinking and referring to mothers/grandmothers will work in the current approaches – which may be why these issues arose in the first place. Here is a challenge: how do your views change as you think about aged care with and without your mother/grandmother in mind?

最善の努力にかかわらず、時々母親 / 祖母アプローチがうまくいきません、それは、多く、その場面の背後に働いているずっともっと強い力がある状況です。 最もよくある状況は政府がどこでしばしばドルベースで、どこに彼ら自身のアジェンダを持っているかです。 例えば、それらの力は(補償で誰が何十億も支払うかに影響を与えるかもしれない)行方不明の定期航空便を求めてどの海のエリアを捜索するべきか、そして(西洋の政府のためには不可能な)ベビーブーマーの莫大な数の政府によって資金を供給された老人介護のために金をどのように集めるべきか決めることを含むかもしれません。 どんな量の考えることや、母親 / 祖母を参照することは現在のアプローチで働かないでしょうし、それは第一にこれらの問題が生じた理由であるかもしれません。 ここにチャレンジがあります:あなたの見方は、あなたがあなたの母親 / 祖母を念頭にあるいは気にしないで老人介護について考えるとき、どのように変化しますか?








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2016年12月07日

あなたの母親 / 祖母にそれを与えてもらえるだろうか?(1)

Would you give it to your mother/grandmother?
あなたの母親 / 祖母にそれを与えてもらえるだろうか?

Robert Phillips, Lasotell Pty Ltd.
ロバート・フィリップス、 Lasotell Pty 社。

Most of us have a mother/grandmother – but that is not the important point. It is the instant change in our thinking and perspective that even reading those few words can make in each of us. Why is that statement “would you give it to your mother/grandmother” important to technical writing and technical communication? It can affect every aspect of our approach to business (and life).
我々の大部分が母親 / 祖母を持っています けれど、それは、重要なポイントではありません。すなわち、それらの少ない言葉を読むことさえ、我々のそれぞれで作ることができないことは、我々の考えと展望の即座の変更です。なぜ、その陳述「あなたの母親 / 祖母にそれを与えてもらえるだろうか。」は、技術的な執筆と技術的なコミュニケーションに重要なのか。それはビジネスへの我々のアプローチのすべての局面(そして生活)に影響を与える可能性があります。

Looking at a situation from the perspective of what we would do if it involved our mother/grandmother (particular family member or close friend) is much more personal than trying to work with an abstract persona. A persona built by a group is the sum of a collection of characteristics of people each person in the group knows. We try to hide that lack of genuine personality by giving the persona a (usually) democratically selected name, like “Betty”! But more importantly, the reactions we attribute to Betty are basically another democratic assessment, and the chosen reaction will often not be a common reaction of real people. One proof of that statement is how the British Government was so wrong in assessing the mood of the people to the question to leave the European Union.
我々が、もしそれが我々の母親 / 祖母(特定の家族あるいは親友)を巻き込んだならするであろうことの見地から状況を見ることは抽象的なペルソナと共に働こうとするよりずっと個人的です - グループによって構築されるペルソナはグループの各自が知る人々の性格のコレクション合計です。 我々は、「ベティー」のように、ペルソナに(通常)民主的に選択された名前を与えることによって、本物の個性のその欠如を隠そうとします! けれどもいっそう重要なことに、我々がベティーに帰する反応は基本的にもう1つの民主的評価で、そして選ばれた反応はしばしば実際の人々の普通の反応ではないでしょう。その陳述の1つの証拠が、欧州連合を去る質問への人々の気分を評価することにおいて、イギリス政府がどのようにそれほど間違っていたかです。






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2016年12月06日

デミングの14ポイント:成果としての革新(9)

13. “Institute a vigorous program of education and self-improvement.” (See point 6.) Training can go beyond simply learning necessary steps for a specific task, but should engage the employee in ongoing learning opportunities.
「教育と自己改善の精力的なプログラムを制定してください。」 (ポイント6を見てください。) トレーニングは、特定の仕事のために学習必要なステップを単に越えることができますが、しかし従業員に進行中の学習機会に携わせるべきです。


14. “Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.” Clearly, a sense of collaboration and teamwork is preferable to Lone Ranger-style approaches to improvement. Knowing that colleagues and suppliers support opportunities for improvement of products and services inspires workers to develop the same approach.
「変容を達成しようと努力するために皆を仲間に入れてください。変容は皆の仕事です。」明らかに、協力とチームワークの感覚が改良へのローンレンジャースタイルのアプローチより望ましいです。同僚と供給元が製品およびサービスの改良の機会をサポートすることを知ることは労働者を同じアプローチを開発するよう奮い立たせます。


“One of the keys to any successful business is being able to come up with new ideas to keep operations, products, and services fresh,” says Chad Brooks, senior writer for Business News Daily. If a business is to be successful, pursuing Deming’s 14 Points for Managers will undoubtedly lead to a culture where new ideas are implemented and celebrated. Innovation, of course, is only one of many benefits that can accrue from such a culture.
「どんな成功するビジネスへの鍵の1つはオペレーションや、製品とサービスを新鮮に保つ新しいアイデアを思いつくことが可能であることです。」と、チャド・ブルックス、毎日経済ニュースのためのシニアのライターが言います。 もしビジネスが成功しているなら、マネージャーのためにデミングの14ポイントを追い求めることは確かに新しい考えが実行されて、祝われる文化に導くでしょう。 革新は、もちろん、このような文化からの生じる可能性のある多くの利益のほんの1つなのです。





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2016年12月05日

デミングの14ポイント:成果としての革新(8)

10. “Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity.” Deming exhorts managers to reduce competition among employees, and instead encourage collaboration and teamwork rather than quotas or targets.
「スローガンと、奨励と、無欠点運動と新しいレベルの生産性を求めている労働力のための目標を排除してください。」デミングは割り当てあるいは目標よりむしろ従業員間の競争を減らして、そしてその代わりに協力とチームワークを奨励するようマネージャーに奨励します。

11. “Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.” When the measure of productivity becomes one of quantity rather than quality, employees will continue to pursue processes in the same old way, without taking risks to improve them.
「彼の技量の誇りの権利を時間給の労働者から奪う障壁を取り去ってください。」生産性の測定基準が品質よりむしろ量の測定基準になるとき、従業員は、それらを改善するために危険をとらないで、同じ古い方法でプロセスを追求し続けるでしょう。

12. “Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship.” Deming pointed out ways that traditional evaluations undermine managers’ sense of responsibility in their positions as well as incentives for improvement.
「マネージメントやエンジニアリングの人々から彼らの技量を誇るべき権利を奪う障壁を取り去ってください。」 デミングは方法で伝統的な評価が、改良のための誘因と同様、彼らの位置でマネージャーの責任感を傷つけることを指摘しました。




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2016年08月31日

ペルソナ:あなたがあなたのユーザーのようではないという証拠(8)

Often as a writer you will be pressured to include information by your SMEs. Personas are a good way to combat unreasonable requests. Get agreement from your SMEs about the personas you‛ve developed. Then ask your SME to consider your persona‛s reaction to the content they want to include. It‛s important for everyone to remember: “You are not your user.”
しばしば執筆者としてあなたはあなたのソニー・ミュージック・エンターテインメントによって情報を含むよう圧力をかけられるでしょう。 ペルソナは不当な要請と戦う良い方法です。 あなたが開発したペルソナについてあなたのSMEから同意を受けてください。 それならあなたのSMEに彼らが含むことを望む内容にあなたのペルソナの反応を考慮するように頼んでください。 皆が思い出すことは重要です:「あなたはあなたの利用者ではありません。」

When used correctly, personas are as important a tool as your spell checker. They can prevent you from writing content that no one needs or content that no one understands. It‛s not enough to satisfy the demands of your SMES, editors, and managers. Put your users‛ needs first by giving them a voice with your personas.
正確に使われるとき、ペルソナはあなたのスペルチェッカーと同じぐらい重要な治工具です。 それらはあなたが誰も必要としない内容あるいは誰も理解しない内容を書くのを阻止することができます。 それはあなたの SME達 、編集者達やマネージャー達の要求を満たすのに十分ではありません。 あなたのペルソナで彼らに声を与えることによって、あなたのユーザーの必要を第一においてください。

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2016年08月30日

ペルソナ:あなたがあなたのユーザーのようではないという証拠(7)

Most organizations will have more than one persona. Typically if you write trying to please them all, you will please none. Therefore, with any project or document, it‛s best to specify which persona is your primary audience and which is secondary. It can also be helpful to specify an anti-persona, that is, who you are not writing for. For example, the tasks you may choose to support when documenting a cell phone would differ significantly depending on whether your primary audience is a teenager interested in texting and games or a senior citizen who simply wants to call friends and family.
たいていの組織は、1つ以上のペルソナを持つでしょう。 典型的にもしあなたが彼らのすべてを喜ばせようとして書くなら、あなたは一人も喜ばせないでしょう。 そのために、どんなプロジェクトあるいは文書でも、どのペルソナがあなたの主要な聴衆であるか、そしてどちらが第二であるか明示することは最も良いです。 反ペルソナ、すなわち、あなたがその人のために書いていない人を指定することは同じく助けとなる可能性があります。 例えば、あなたが携帯電話を文書化するとき、支援することに決めるかもしれない仕事はあなたの主要な聴衆がテキストメッセージを送ることやゲームに興味を持つティーンエージャーあるいはただ友人たちや家族に電話をすることを望む高齢者であるかどうかによって際立って異なるでしょう。

Creating a persona should not be a checkbox that you tick and then ignore. Personas need to influence your day-to-day writing. As you write your content, ask yourself “What would my persona think about this content? Would she be looking for this information? Would she understand the language I‛ve used? Would she be able to complete her task successfully?”
ペルソナを作ることはあなたがチェックして、次に無視するチェックボックスであるべきではありません。 ペルソナがあなたの日々の執筆に影響を与える必要があります。 あなたがあなたの内容を書くとき、あなた自身に次の質問をしてください。「私のペルソナがこの内容について何を考えるであろうか? 彼女はこの情報を探しているでしょうか? 彼女は私が使った言語を理解するでしょうか? 彼女は成功裏に彼女の仕事を完了することが可能でしょうか?」

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2016年08月28日

ペルソナ:あなたがあなたのユーザーのようではないという証拠(5)

Document your personas on posters or even large cutouts. Give them names and faces. Then post your personas in visible locations in your work space and on department collaborative websites. Strategically place them so they are a constant reminder of the people you are serving. Introduce your personas to new team members during new hire orientation. Bring your personas to team meetings. Your goal is to make the personas part of the team.
ポスターあるいは大きい切抜きの上にさえあなたのペルソナを文書化してください。 彼らに名前と顔を与えてください。 それならあなたのワークスペースの可視の場所でそして部門協働ウェブサイトであなたのペルソナを投稿してください。彼らがあなたが仕えている人々の不変のリマインダーであるように、戦略上、彼らを置いてください。 新入社員オリエンテーションの間にあなたのペルソナを新しいチームメンバーに紹介してください。 あなたのペルソナをチームのミーティングにもたらしてください。 あなたのゴールはペルソナをチームの一部にすることです。

If you are part of an agile team, use your personas to help the team focus on user needs. In fact, your development and familiarity with the personas can make documentation the logical customer advocate on the team. Ensure all user stories reference at least one persona, and work to prioritize those stories according to that persona‛s needs and expectations.
もしあなたが機敏なチームの一部であるなら、あなたのペルソナをチームがユーザーニーズに焦点を合わせるのに役立つために使ってください。 実際、ペルソナとのあなたの成長と精通はチームでの論理的顧客代弁者にドキュメンテーションをすることができます。 すべての利用者物語が少なくとも1つのペルソナを参照することを保証してください、そしてそのペルソナの必要と期待によって、それらの物語に優先順位を付ける努力をしてください。

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2016年08月27日

ペルソナ:あなたがあなたのユーザーのようではないという証拠(4)

To provide all this information, it‛s best to gather it directly from the source. Use surveys, interviews, focus groups, and direct observation of users to gain insight about your user community. When users aren‛t directly available, talk to organizations within your company that may have direct access, for example, support, marketing, and training. In fact, you may find that marketing has already created personas that you can use as a starting point. However, it is important to add specific information about the persona‛s documentation needs to any existing personas harvested from another organization. You can also learn a lot about users‛ needs, concerns, and tasks by monitoring user forum sites where they post questions to the community.
このすべての情報を提供するために、その直接情報源からそれを集めることは最も良いことです。 あなたのユーザーコミュニティーについて洞察するためには、調査や、インタビューや、フォーカス・グループとユーザーの直接観察を使ってください。 ユーザーが直接利用可能ではないとき、ランダムアクセス、例えば、支持、マーケティングと訓練があるかもしれないあなたの会社内で組織に話をしてください。 実際、あなたは、マーケティングがすでにあなたが出発点として利用できるペルソナを作っていることに気付くかもしれません。 しかしながら、別の組織から収穫されてどんな既存のペルソナにペルソナのドキュメンテーションの必要についての特定の情報を加えることが重要です。 あなたは、彼らが共同体への質問を投稿する利用者公開討論サイトをモニターすることによって、同じく大いにユーザーの必要、関心とタスクについて学ぶことができます。

Remember to revisit your personas periodically, as user characteristics evolve over time. For example, new software users in the late 1980s had little exposure to the use of a mouse, but today your documentation would go in the trash if you chose to define left- and right-clicks.
利用者特徴が長い間に進展するにつれて、周期的にあなたのペルソナを再考することを忘れずにしてください。 例えば、1980年代後半の新しいソフトウェアユーザーはマウスの使用にほとんど曝されていなかったが、しかし今日、もしあなたが左と右のクリックを定義するために選択したなら、あなたのドキュメンテーションはゴミ箱に入るでしょう。


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2016年08月25日

ペルソナ:あなたがあなたのユーザーのようではないという証拠(2)

How do we give users representation within our teams during documentation development? One way is the development of personas. A persona is a detailed description of a single user type. Each persona should represent a unique set of goals, expectations, and needs. Referring to these personas will help authors keep their audience in mind as they write.
我々はどのようにドキュメンテーション開発の間に我々のチーム内でユーザーに表現を与えますか? 一つの方向はペルソナの開発です。 一つのペルソナは単一ユーザタイプの詳細記述です。 各ペルソナはゴール、期待と必要のユニークなセットを表すべきです。 これらのペルソナに言及することは著者が、彼らが書くとき、彼らの聴衆を念頭におくのを助けるでしょう。

Because a persona is meant to represent a real person, it should be as vivid and detailed as possible. Anyone reading a persona should get an instant picture in their mind of the person described. You should be able to pick the user out of a crowd. Although you are not writing a biography, extra details make the persona more lifelike. For example, gender, age, and hobbies may not directly influence the way you write your documentation, but they help you relate to the user so that you can more easily anticipate their reactions to your content.
ペルソナは、実在の人物を表すことを意図されているから、それは、できる限り、鮮明で、詳細であるべきです。 ペルソナを読む誰でも記述されたその人の彼らの知性で即席の絵を把握するべきです。 あなたは群衆から利用者を選ぶことが可能であるべきです。 あなたが伝記を書いていないけれども、余分の詳細がペルソナをいっそう真に迫らせます。 例えば、性、年齢と趣味が直接あなたがあなたのドキュメンテーションを書く方法に影響を与えないかもしれませんが、彼らはあなたが、あなたがいっそう容易にあなたの内容への彼らの反応を予測することができるように、利用者と関係をもつ助けとなります。

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2016年08月23日

あなたの顧客を知るようになること(6)

Whenever the employee was at a barbeque (or anywhere else) and someone was whining and complaining about the company’s poor service, the employee was to pull out her phone, ask the person for her contact details and the service she needed and promise she would be contacted within 24 hours. The managing director set up a response team with six people. About three months later it had grown close to 100 people. After about six months, that warmth, competency, and good intentions (Malone & Fiske, 2013) began to pay off – the company gained market share.
従業員がバーベキュー(あるいは他のどこか)にいて、誰かが泣き言を言って、会社の不行届きについて不平を言っているときはいつでも、その従業員は彼女の電話を取り出し、その人に彼女に接触するための詳細と彼女が必要としたサービスを求めて、彼女が24時間以内に連絡を取られるであろうことを約束するはずでした。その常務取締役は6人の人々で応答チームを設立しました。 およそ3カ月後にそれは(すでに)100人の人々に近くなっていました。 およそ6カ月、その暖かさ、能力と善意(マローン&フィスク、2013年)が成果をあげ始めた後 − その会社は市場占有率を増しました。


If getting to know the customers was essential for the managing director of a company that on its own is worth about 6% of its country’s GDP, it should so for all of us. We can all bring about change in the organisations we work for/with if we find a way to include our customers in our day to day business conversations. Challenge the norm with statements, stories and questions about real, live, customers – what they like, dislike, need and want.
もし顧客を知るようになることがそれ自体でその国のGDPのおよそ6%の価値を持っている会社の常務取締役に必須であったなら、それは我々のすべてのためにそうするべきです。 もし我々が我々の日々のビジネス会話に我々の顧客を含める方法を見つけるなら、我々はすべて我々が そのため/ともに働く組織の変化をもたらすことができます。 リアルで、ライブの、顧客− 彼らが好きなもの、嫌いなもの、必要、そして欲するものについての陳述、物語と質問で達成基準に挑戦してください。


About the Author
著者について


Robert Phillips, founder of Lasotell Pty Ltd, www.lasotell.com.au. Over forty years of technical communication and sales experience in the Australian pharmaceutical, biotechnology, IT services, Defence, IT outsourcing, telecommunication, television, and aged care industries.
ロバート・フィリップス、 Lasotell Pty 社、 www.lasotell.com.au の創設者。 40年以上の技術的な通信とオーストラリアの製薬株での販売経験、バイオ工学、 IT サービス、防衛、 IT アウトソーシング、電気通信、テレビジョンとエージドケア産業。

Reference
参照

The Human Brand
Chris Malone & Susan T Fiske
2013, San Francisco, CA
Josey-Bass
ISBN: 978-1-118-75827-4 (epub)
ISBN: 978-1-118-61131-9 (hardback)
ISBN: 978-1-118-75815-1 (PDF)

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2016年08月22日

あなたの顧客を知るようになること(5)

Once you make contact with even one individual in the category or group you are interested in, you begin to increase your knowledge about the likes, dislikes, and needs of “your customers”. Over time you will start using that information in your own work and in conversations with your colleagues that are based on real customer stories and insights.
いったん、あなたが興味を持っているカテゴリあるいはグループのたった一人の個人と接触すると、あなたは「あなたの顧客」の好き、嫌いと必要についてのあなたの知識を増やし始めます。 長い間にあなたはあなた自身の仕事と現実の顧客物語と洞察に基づいているあなたの同僚との会話でその情報を使い始めるでしょう。

Case study: A former managing director of a large telecommunications company knew his company did not have a good image with the general public. He decided he needed to know more about his customers, so he began to drop into the company call centre from time to time and sit with some of the operators to listen to real life, real time conversations. One point came across loud and clear – the company was too slow in even replying to requests for services. His solution was a smartphone barbeque app. Everyone in the company’s thousands of employees was expected to download the app to a phone – especially if they had a company supplied phone.
ケーススタディ:前出の大手電話会社の常務取締役は彼の会社が一般大衆に良いイメージを持っていなかったことを知っていました。 彼は彼の顧客について彼がさらに多くを知る必要があると決心し、それで彼は時折会社コールセンターに立ち寄り、そして現実の生活、リアルタイムの会話を傾聴するためにオペレーターの幾人かのところに座り始めました。 一つのポイントが、はっきり堂々と見つかったのは − 会社はサービス要請に答えることさえ、あまりにも遅かったです。 彼のソリューションはスマートフォンバーベキューアプリでした。 会社の何千もの従業員の皆が電話にアプリをダウンロードすることを期待されました − 特に彼らがもし会社の与える電話を持つようになったならです。


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2016年08月20日

あなたの顧客を知るようになること(3)

Sometimes the biggest problem is that people think they should behave one way in their own lives and a different way “at work”. For example, how many managers in your organisation hire a consultant to tell them about the motivations and needs of their first line reports? How many of those managers sit and chat with their first line reports? Why do they get to know their first reports? Because they want to know what those people like, dislike, their aspirations, and how best to engage and motivate them. Why don’t those same people want to have the same conversations with the company’s customers?
時々最も大きい問題は彼ら自身の生活では一つのやり方で、また、「仕事では」異なったやり方で振る舞うべきであると人々が思うことです。例えば、あなたの組織の何人のマネージャーが動機づけと彼らの前線の報告の必要について彼らに話すためにコンサルタントを雇いますか?それらのマネージャーの何人が彼らの前線の報告で座って、おしゃべりをしますか? 彼らはなぜ彼らの最初のレポートを知るようになりますか? なぜなら彼らはそれらの人々が何が好きで、何が嫌いであるか、彼らの念願、そしてどのように最善に彼らを引き込んで、動機付けすべきか知りたいからです。 何故、それらの同じ人々は会社の顧客と同じ会話を交わしたいと思わないのか?

Sometimes managers who insist that talking to customers is a specialist task that only a chosen few should do, have all kinds of personal agendas, including being afraid of talking to or dealing with customers themselves. For the committed and enthusiastic employee, this can create an impasse. It may be the moment when they decide to (unhappily) “just do what I am told to do” and eventually leave. But there are other ways to get to know your customers if you really want to, and bring about change in your company.
時々、顧客に話をすることは選ばれた少数だけが行う専門家のタスクであることを強く主張するマネージャーは、顧客に話をすることや、あるいは顧客自身と交渉することを恐れていることを含めてあらゆる種類の個人的協議事項を持っています。 献身的な、熱狂的な従業員にとって、これは行き詰まりを引き起こす可能性があります。 「ちょうど私がするように言われることだけをして」、最終的に去ることを彼らが(不幸せなことに)決める瞬間となるかもしれません。 けれども、もしあなたが本当にそうすることを望むなら、あなたの顧客を知って、あなたの会社の変化をもたらすことができる他の方法があります。

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2016年08月19日

あなたの顧客を知るようになること(2)

But the British Prime Minister and his Members of Parliament are not alone in misunderstanding what their customers (constituents) want. The leader of the British Opposition party, Jeremy Corbyn, made the same mistake, and he is about to lose his job in a revolt by sitting members of his political party.
けれども英国の首相と彼の下院議員は彼らの顧客(選挙民)が何を欲するかを誤解しているのは、唯一彼らだけではありません。英国の野党のリーダー、ジェレミー コルビンは同じ失敗をし、彼は彼の政党の現職のメンバーの反乱で彼の仕事を失おうとしています。

Do you work in a company that has a similar stance, attitude, or policy when it comes to understanding your customer’s needs? The question is, if you yourself provide (by your own hands or by managing others) content, a service, or a product your company gives to its customers, whether free or purchased, or a combination of the two, are you passionate about needing to changing that state of affairs? Why?
あなたはあなたの顧客のニーズを理解する話になると類似のスタンス、姿勢、あるいはポリシーを持っている会社で働いていますか?質問は次の通りで、もしあなた自身が(あなた自身の手によってあるいは経営責任を持つ他の人たちによって)内容、サービス、あるいはあなたの会社が、無料化か有料であるかにかかわらず、その顧客に与える製品、あるいは2つの組合せの製品を提供するなら、あなたはその情勢を変える状態で必要とすることに熱心ですか?それは、 なぜですか?

Sometimes the biggest problem is that people think they should behave one way in their own lives and a different way “at work”. For example, how many managers in your organisation hire a consultant to tell them about the motivations and needs of their first line reports? How many of those managers sit and chat with their first line reports? Why do they get to know their first reports? Because they want to know what those people like, dislike, their aspirations, and how best to engage and motivate them. Why don’t those same people want to have the same conversations with the company’s customers?
時々最も大きい問題は彼ら自身の生活では一つのやり方で、また、「仕事では」異なったやり方で振る舞うべきであると人々が思うことです。例えば、あなたの組織の何人のマネージャーが動機づけと彼らの前線の報告の必要について彼らに話すためにコンサルタントを雇いますか?それらのマネージャーの何人が彼らの前線の報告で座って、おしゃべりをしますか? 彼らはなぜ彼らの最初のレポートを知るようになりますか? なぜなら彼らはそれらの人々が何が好きで、何が嫌いであるか、彼らの念願、そしてどのように最善に彼らを引き込んで、動機付けすべきか知りたいからです。 何故、それらの同じ人々は会社の顧客と同じ会話を交わしたいと思わないのか?

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2016年08月18日

あなたの顧客を知るようになること(1)

Getting to Know Your Customer
あなたの顧客を知るようになること


Robert Phillips, Lasotell Pty Ltd
ロバート・フィリップス、 ラソテル Pty 社

Do you know the most spectacular example of an organisation not getting to know its customers and the history-making consequences of that mistake?
あなたはその顧客を知るようにならないある組織とその失敗の歴史を作る結果の最も壮観な例を知っていますか?

Brexit – the case of the people of Great Britain not buying what their Prime Minister was selling and voting to leave the European Union. The government was so taken aback by the unexpected result, the Prime Minister resigned. Here is the irony: elected members of parliament are meant to represent the wishes of the people who elected them. Why didn’t the Prime Minister know that over half of the members of his Government represented people who did not want to be in the EU?
Brexit − 彼らの首相が売っていたものを買わないで欧州連合を去ることに投票する英国の人々のケース。政府はそれほど意外な結果によって不意を打たれ、首相は辞任しました。ここに皮肉があります:選出された議会のメンバーは彼らを選出した人々の願望を代弁することを意図されています。首相はなぜ彼の政府のメンバーの2分の1以上がEUにいることを望まない人々の代理を務めていることを知らなかったのか?

History already tells us the Prime Minister and over half of his colleagues didn’t know what their customers (their constituents) wanted. Big, big mistake. Of course Great Britain will survive the mistake but at what cost to the country, its services, and its people?
歴史はすでに我々に首相と彼の同僚の2分の1以上が彼らの顧客(彼らの選挙民)が何を欲しているか知らなかったことを告げています。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 12:37| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | e-コマース | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする