2015年11月30日

技術情報の自動化された品質チェック:つづりと文法のアシスタントを越えて(2)

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Developing Quality Technical Information (Hargis et al.) provides a framework for the QA of technical information throughout the development process. Through a delineation of quality characteristics, Hargis et al. assert guidelines on how to align the appropriate human reviewers to the right set of reviews. Automated review tools play a minor but crucial role in this system as spelling, grammar, and link checkers—tools that perform a focused set of specialized functions. For example, a grammar or spelling checker will not flag an error with “connecting physical stores to virtual sores” [sic] even though a human would easily identify that “sores” should be “stores.”
品質が高い技術情報を開発すること(Hargisその他)は、開発の過程を通じて技術情報のQA構想を提供します。 品質特性の記述を通して、正しいレビューセットにどのように適切な人間の評者を充てるべきかについて、 Hargis その他がガイドラインを主張します。 自動化されたレビューツールがつづり、文法とリンクのチェッカー − 特殊な機能に焦点が合わせたセットを行なうツール − としてこのシステムでマイナーであるが、決定的な役割を果たします。 例えば、人は容易に「soresびらん」が「storesストア」であるべきであることを見いだすであろうけれども、文法あるいはスペリングチェックが[原文のまま]「物理的なストアを仮想soresに接ぐ」ことで、エラーにフラグを立てないでしょう。

The basic principles of automated QA, or more generally reviewing content without human intervention, relies on developing a strict division of labor between people and computers. It is no longer common to have full-time editors in information development departments, so it becomes critical to identify the aspects of the editor’s role that can be expressed precisely and are therefore good candidates for automation.
自動化されたQAの基本原則、あるいはいっそう一般に再検討内容が人の介入なしで、人々とコンピュータの間の厳しい分業を発展させることに依存します。 情報開発部にフルタイムの編集者を持っていることはもう普通ではありません、それでそれは正確に表明されることができて、自動化のそのために良い候補であるエディタの役割の様相を識別するために不可欠になります。

Technical terminology is one area. For example, the Microsoft Manual of Style specifies using “click” alone rather than “click on” (p. 264). Finding every instance of “click on” in hundreds of pages of content is trivial for a computer, but arduous for a human. Even the best editor is likely to miss occurrences. When there are numerous such terminology rules to be kept in mind at all times, the likelihood of a human detecting all violations is low.
技術用語集は1つのエリアです。 例えば、スタイルのマイクロソフトマニュアル-は「click」よりむしろそれだけで「click on」を使って指定します(ページ264)。 何百というページ内容で「click on」のすべての例を見いだすことはコンピュータにとって些細なことですが、人にとって困難です。 最も良い編集者さえ出現を見逃す可能性が高いです。いつも心しておくべき、このようなターミノロジーの規則がたくさんあるとき、人がすべての違反を検出する可能性は低いです。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 10:03| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月27日

専門家が DITA と現地化を語る(5)

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Going back to my own experience of implementing DITA internally when I was at AMD, our localization process got bogged down at one of the localization firms we used because they didn’t have the level of expertise required and were unable to form proper topics in the target languages. For instance they used the wrong case on their tags, like <p> instead of <p> to identify a paragraph, or omitted to close with an angle bracket. They didn’t have the processes in place to properly vet the material and make sure that they did not modify the tags. These days an LSP has better tools to work with and problems emerge more from having to work with the specifics of how a customer handles their particular localization process.
私がAMDにいたとき、内部で DITA を実行する私自身の経験を振り返ると、我々の現地化プロセスは、使った現地化会社の1つで難航しました。なぜなら、彼らが必要とされる専門知識のレベルでなかったのと、目的言語で適切なトピックを構成することができなかったからです。例えば彼らはパラグラフを識別するための<p>の代わりに <P>のような彼らのタグについての大文字小文字の間違ったケースを使ったり、あるいはカギ括弧で終了することを省略しました。 彼らは適切に資料を調査して、彼らがタグを修正しなかったことを確認するためのしかるべきプロセスを持ちませんでした。 このごろLSP(現地化サービスプロバイダー)は作業すべきもっと良い手段を持っていて、そして需要家がどのように彼らの特定の現地化プロセスを処理するかの詳細で作業しなければならないことから、いくつかの問題が、さらに出現します。

How can you evaluate the DITA expertise of an LSP?
あなたはどのようにLSPの DITA 専門知識を評価することができますか?

DITA references from other firms are a good start. In my experience an LSP that works with DITA efficiently is typically a larger company, is comfortable with the software tools and can leverage its expertise and toolsets effectively. The LSP can choose between two processes depending on its skill sets: either it takes the pure DITA topics and works them through its own translation memory and DITA tools, or it uses the XLIFF (XML Localization Interchange File Format) standard.
他の会社からの DITA の照会から始めるのは良いことです。 私の経験で効率的に DITAで働くLSPは典型的により大きい会社であって、ソフトウェアツールにゆとりがあり、効果的にその専門知識とツールセットをてこ入れすることができます。 LSPはそのスキルセットによって2つのプロセスの中から選択することができます:それが純粋な DITA トピックを取り、そして自分自身の翻訳メモリーと DITA ツールを通してそれらを作業するか、あるいはそれが XLIFF (XML現地化交換ファイルの形式)標準セットを使うかのどちらかです。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 09:05| 千葉 🌁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月26日

専門家が DITA と現地化を語る(4)

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What kind of company is implementing DITA today?
どんな種類の会社が今日 DITA を実行していますか?


Every company sector I can find is using DITA. I have identified companies using DITA in over sixty industry sectors, ranging from industrial egg-beating machines, underwater exploration devices and radiation scalpels to treat cancer patients.
私が見いだすことができるすべての会社部門が DITA を使っています。 私は、工業卵を強くかきまぜる機械、水中探検装置やがん患者を治療するための放射メスに及び、60以上の産業部門で DITA を使っている会社を特定しました。


How does localization tie in with DITA?
現地化がどのように DITA で結び付きますか?


Reducing localization costs is often used to help justify a switch to DITA, as content reuse and the removal of desktop publishing fees make translating content more efficient for DITA-using clients. While implementing DITA localization processes may be straightforward for a client, I have found that some LSPs (Language Service Providers) don’t know how to handle DITA properly. Just because they “know XML” doesn’t mean that they know how to best work with DITA-based content.
現地化コストを減らすことは、内容の再利用とデスクトップパブリッシング料の離脱が DITA を使うクライアントのために内容を翻訳することをいっそう効率的にするので、しばしば DITAへの切り替えを正当化するのを助けるために使われます。 DITA 現地化プロセスを実行することはクライアントのために簡単であるかもしれない一方で、私は、若干のLSPたち(言語サービスプロバイダ)が適切にどのように DITA を処理するべきか知らないことに気付きました。 ただ彼らが「XMLを知っている」からといって彼らが、どのように DITA ベースの内容で最良の作業すべきか知っていることを意味しません。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 11:40| 千葉 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月25日

専門家が DITA と現地化を語る(3)

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Besides higher writing productivity, what are the benefits of DITA?より高い著作生産性の上に、 DITA の恩恵とは何ですか?

Content re-use equates to translation re-use, so there are significant savings in localization. If a topic is localized into a new language, it usually does not need to be re-translated if it is used in a new publication and that topic is unchanged. On the marketing side, when combined with minimalist writing techniques, DITA facilitates shorter and more concise content. Readers retain the information better as the content can be directly applied to what they are trying to accomplish.
内容再利用は、翻訳再利用と同等で、それだから現地化でかなりの節約があります。 もしトピックが新しい言語に現地化されるなら、もしそれが新刊で使われ、そしてそのトピックが変化していないなら、それは通常再翻訳する必要がありません。 マーケティングサイドで、ミニマリストの執筆テクニックと組み合わせられるとき、 DITA はより短い、いっそう簡潔な内容を促進します。 その内容を直接彼らが達成しようとしていることに適用することが可能になるから、読者はもっと良くその情報を忘れないでいます。

How large are the companies using DITA?
DITA を使っている会社はどれぐらい大きいか?

It tends to be larger firms that get the most out of DITA because of the economies of scale. In my survey, I have found that 70% of companies that are using DITA are over 500 employees in size. Yet I know at least a dozen firms that are comprised of less than 10 people who use DITA successfully, often because they already have an expert in-house with hands-on DITA experience. Starting out early reaps additional benefits, as DITA use scales well, so as a firm grows and more products are marketed, it is easier to handle the increasing documentation required.
それは規模の経済が理由で DITA から最大限、活用する大企業である傾向があります。 私の調査で、私は、 DITA を使っている会社の70%が規模で500人を超える従業員であることに気付きました。 それでも成功裏に、 DITA を使う10人以下の人々で構成されている数十の会社を知っています。私は少なくとも、彼らが実地の DITA 経験ですでに専門家を企業内で有するから、しばしば、早く始まることは、 DITA がうまく規模の拡大縮小を使うから、付加的な恩恵を受けますが、それで会社が成長し、もっと多くの商品が市場に出されるとき、必要とされた増大するドキュメンテーションを取り扱うことがより容易です。

 

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2015年11月22日

専門家が DITA と現地化を語る(1)

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Experts Talk DITA and Localization
専門家が DITA と現地化を語る

Amanda Etheridge, WhP
Reprinted with permission from
http://www.whp.net/en/
アマンダ イサーリッジ 、 WhP
http://www.whp.net/en/ から許可を得て再版

This summer we are bringing together a team of renowned experts to share views on the DITA* standard, companies using it and how to successfully tie localization into the process. Keith Schengili-Roberts, JoAnn Hackos and Julian Murfitt will take turns in being our guest stars, and we will have additional surprises down the road. We hope you enjoy the interviews and look forward to your feedback.
この夏我々はDITA * 標準セットに関する見解を共有するために、有名なエキスパートのチーム、それを使う会社と それと成功裏に現地化をプロセスに結び付ける方法を持って来ます。 キース・ シェンジリ- ロバーツ、ジョアン ハッコスとジュリアン マーフィットは交替で我々のスターゲストとなるでしょう、そして我々はその道の先で追加の驚きを持つでしょう。 我々はあなたがインタビューを享受し、あなたのフィードバックを切に希望します。

Keith Schengili-Roberts lives and breathes DITA. His journey began in 2005, when the structured documentation standard was just a newborn. Then a Manager at AMD processors, he was in charge of implementing it within the Graphics Engineering Group. Ten years later, he has become a DITA evangelist, honing his skills first as a consultant at Mekon and now at IXIASOFT, lending his DITA expertise to the company’s clients. Keith is also known for ditawriter.com, the blog he regularly updates with the objective of opening the sometimes exclusive DITA club to the outside world.
キース・ シェンジリ- ロバーツは DITA に熱中しています。 彼の旅行は構造化ドキュメンテーション標準が単なる新生児に過ぎなかった2005年に始まりました。 それからAMDプロセッサにおいての管理者であった彼は、グラフィック技術グループの中でそれを実行する責任を負いました。 10年後に、彼は、DITA 伝道師になりました。 Mekon でそして今 IXIASOFT でコンサルタントとして最初に彼の技能を研ぎ澄まし、会社のクライアントに彼の DITA 専門知識を与えました。キースは同じく ditawriter.com という、彼が、外の世界のために時々排他的な DITA クラブを開くために、規則的にアップデートするブログのために知られています。

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2015年11月20日

世界的な情報開発を地元の組織と統合する(12)

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The Migration
移行

The migration can take part when the system is adjusted as defined in the pilot evaluation and when we are all ready to produce and publish the deliverables. The brand organization has set up a priority list of all products to be migrated per project, provided names of SMEs, and committed to their responsibilities through the projects.
パイロット評価で定義されるように、システムが調節されるとき、そして我々がすべて 成果物を作り出して、そして発表する準備ができているとき、移行は参加可能となります。 ブランド組織はすべての企画毎に移行させられる商品の優先リストを設定して、SMEの名前を提供して、そしてプロジェクトを通して彼らの責任を約束させます。

After kick-off, we follow up on the actions with regular meetings with the project team to ensure the migration works as planned and to agree on measures to support the progress (see Figure 2). The migration project gets its own production worksheet in the integration plan.
キックオフの後に、我々は移行が計画通り機能することを保証して、進歩をサポートする(図2参照)処置について合意するためにプロジェクト・チームと共に定例会で行動について追跡処置をします。 移行プロジェクトは統合計画でそれ自身の制作ワークシートを得ます。
Fig.2

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2015年11月18日

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Run a Pilot
パイロットを運営

We have experienced confusion on what a pilot is and what is included. A pilot is only needed when a new product type is to be integrated to our system or when special requirements apply. Pilots should not be expected to publish final documents, but to fulfill two purposes:
パイロットが何であるか、そして何が含まれるかについて、我々は混乱を経験しました。 パイロットは新しい商品タイプが我々のシステムに統合されるはずであるとき、あるいは特別な必要条件が適用されるときだけ、必要とされるものです。 パイロットが最終の文書を発行することを期待されるべきではありません、しかし2つの目的を満たすことが期待されます。:
  •  Learning, understanding, and testing the system: Any new SME or content developer gets the training and support he or she needs to start using our standard methods and working environment.
    システムを学ぶこと、理解すること、そしてテストすること:どんな新しいSMEでもあるいはコンテンツ開発者も、彼あるいは彼女が我々の標準的な方法と作業環境を使い始めるために必要とするトレーニングとサポートを受けます。
  •  Evaluating the system and the result: The process, tools, decision chains, and output are evaluated, leading to an approval or an action plan for improvements before approval.
    システムとその結果を評価すること:プロセス、ツール、判定チェーンとアウトプットは、評価され、それは認可の前の認可あるいは改良の行動計画に導きます。

 

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Preparations
準備

The migration of new information is initiated by brand or department managers. They are generally aware of our success stories. The potential cost savings in production and translation, which are relatively easy to measure, are very convincing; what we need is their buy-in of the new processes, roles, and responsibilities that are required for the migration, and a budget. All Technical Managers must understand what is expected from their staff and inform them before we can move to the next stage. If the brand has its own technical writers, they must commit to work according to our standards; we commit to provide training, user licenses, reviews, and any other support.
新しい情報の移行はブランドあるいは部門マネージャーによって始められます。 彼らは一般に我々のサクセスストーリーに気付いています。 比較的評価することが容易な制作と翻訳での可能性があるコスト節減は非常に説得力があります;我々が必要とするものは新しいプロセスの彼らの肩入れと、移行と予算のために必要とされる役割と責任です。 すべてのテクニカルマネージャーは彼らのスタッフから予想されることを理解して、そして、我々が次のステージに移動することができる前に、彼らに知らせなくてはなりません。 もしブランドがそれ自身のテクニカルライターを持っているなら、彼らは、我々の標準によって、働くことを約束しなくてはなりません;我々はトレーニング、ユーザーライセンス、レビューと他のいかなるサポートでも提供することを約束します。
The Technical Documentation Group collaborates with the brand's key staff to get a realistic budget and time plan for the migration. The initial reuse analysis helps us estimate how many projects are needed to integrate product documentation for a brand and how much production will cost. The number of integration projects depends on the number of product types and their design and application. If the quality and structure of their legacy manuals vary greatly, the potential restructuring can be identified through a classification of the products.
テクニカルドキュメンテーショングループは現実的な予算と移行の時間プランを受けとるためにブランドの鍵となるスタッフと協力します。 最初の再利用分析は我々がいくつのプロジェクトがブランドのために製品ドキュメンテーションを統合するために必要とされるか、そして制作がいくらの費用がかかるであろうか見積もるのを助けます。 インテグレーションプロジェクトの数は商品タイプの数とそれらのデザインとアプリケーションにより異なります。 もし彼らの旧式なマニュアルの品質と構造が大いに変化するなら、可能性がある建て直しは商品の分類を通して確認されることができます。

 

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2015年11月15日

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Information, Agreements and Training
情報、合意とトレーニング

The experiences from our migration projects in 2009 taught us to fit in information, agreements, and training closer to the respective integration stage and to add them as actions in the project planning. All together, the operational work, information, agreements, and training occur in an action list that roughly can be summarized in the following stages:
2009年の我々の移住プロジェクトからの経験は我々に情報、合意とそれぞれの統合ステージにより近いトレーニングに適切であって、そしてプロジェクト計画で彼らを行動として加えることを教えました。運転作業、情報、合意とトレーニングはざっと次の段階に要約することができる行動リストですべて一緒に、起こります:

1. Prepare the new organization for the change
1.新しい組織を変化のために準備すること
2. Prepare for the migration with the Technical Documentation Group
2.テクニカルドキュメンテーショングループと共に移行のために準備すること
3. Kick off an Information Architecture team to review/revise the Information Model
3.情報モデルを再検討し/修正するために情報アーキテクチャチームを開始すること
4. Run a pilot
4.パイロットを運営すること
5. Evaluate the pilot
5.パイロットを評価すること
6. Customize the environment where required
6.必要とされる場合は、環境をカスタマイズすること
7. Prepare for the migration
7.移行のために準備すること
8. Perform the migration
8.移行を行なうこと
9. Define the level of maintenance and number of new projects
9.維持管理のレベルと新しいプロジェクトの数を定義すること

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2015年11月14日

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At the output review stage for two projects, SMEs and stakeholders met the new content structure, look, and feel with dismay. They had forgotten our early demonstrations on how and why the content would be changed. We helped the SMEs and stakeholders to verify that no important content had been omitted, only restructured and rewritten. Today, we discuss the changes more frequently during the migration. The more we migrate, the greater the chance that, at an early stage, we can show sample manuals with the same look and feel as their own manuals after migration.
2のプロジェクトのためのアウトプットレビュー段階において、SMEと利害関係者が新しいコンテンツ構造、外見、ろうばいの感触に出会いました。 コンテンツがいかに、そしてなぜ変えられるであろうかについて、彼らは(すでに)我々の初期のデモンストレーションを忘れていました。 我々はSMEと利害関係者が重要なコンテンツが(まだ)除かれて、ただ再構成されて、そして書き直されていなかったことを確かめるのを手伝いました。 今日、我々は移行の間にいっそうしばしば変更を議論します。 我々がもっと移行すると、それだけ、早い段階で、我々が移行の後に彼ら自身のマニュアルと同じ外見と触感でサンプルマニュアルを見せることができるという可能性がより大きいです。


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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 11:54| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月13日

世界的な情報開発を地元の組織と統合する(5)

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We had expected every topic review to go through our Content Management System (CMSS) review functionality. By using the CMSS for reviews, we would all be able to monitor who had added which comment, if there were any contradicting comments, and if the comments resulted in changes to the topics. But people were used to reviewing and commenting on paper copies and were reluctant to work in the CMSS. One reason was the technology was still slow at the time; another reason was that we had provided the training too far in advance so the SMEs had forgotten what they learned at the time for their reviews. We learned SMEs are more likely to add annotations through the CMSS if they received their training at the time for review and if they reviewed the first few topics with the writers.
我々は(すでに)すべてのトピックレビューが我々のコンテンツマネジメントシステム(CMSS)レビュー機能性を吟味することを期待してきています。 レビューのためにCMSSを使うことによって、もし反論しているコメントがあったなら、そしてもしコメントがトピックに対する変更をもたらしたなら、我々はすべて誰が(すでに)どのコメントを加えていたか監視することが可能でしょう。 けれども人々は見直して、ハードコピーについてコメントすることに慣れていて、CMSSで働くことに気が進みませんでした。 1つの理由は技術がその時まだ遅れていたということでした;もう1つの理由は我々が(すでに)前もってあまりにも遠いトレーニングを提供していました、それでSMEが(すでに)彼らが彼らのレビューのためにその時何を学んだか忘れていたということでした。 我々は、もし彼らがレビューのためにその時彼らのトレーニングを受けたなら、そしてもし彼らが著者と一緒に最初の少数のトピックを再検討したなら、SMEがCMSを通して注釈を加える可能性がいっそう高いことを知りました。

When we received comments from SMEs, they were sometimes ineffective; comments like "No, that's wrong!", or "What about vibrations and lifting?!" needed to be followed up. Today, we have guidelines for how to comment with clear instructions.
我々がSMEからコメントを受けたとき、彼らは時々効果的ではありませんでした。「いいえ、それは間違っています!」あるいは「振動と持ち上げはどうですか?!」のようなコメントはフォローアップされる必要がありました。 今日、我々は明確な指示でコメントする方法に対してガイドラインを持っています。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 16:22| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月11日

世界的な情報開発を地元の組織と統合する(3)

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Every week through the migration process, the vendor Project Managers, my manager, and I followed up on the status of each project. We used a list with the following actions to follow each project stage-by-stage:
毎週移行プロセスを通して、ベンダーのプロジェクトマネージャー、私のマネージャーと私はそれぞれのプロジェクトのステータスについて追跡処置をしました。 我々はそれぞれのプロジェクトを「ステージ毎」にフォローするのに次の行動リストを、使いました:

1. Completion of the Task Analysis and the Annotated Topic List per project1.タクス分析と企画毎の注釈付きのトピックリストの完成

2. Approval of the Task Analysis and the Annotated Topic List per project
2.タクス分析と企画毎の注釈付きのトピックリストの承認

3. Graphic conversion
3.グラフィック変換

4. Authoring
4.オーサリング

5. Editorial topic review
5.編集のトピックレビュー

6. SME topic review
6. SME トピックレビュー

7. Topic updates
7.トピック更新

8. Output review and approval
8.出力レビューと承認


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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 17:05| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月09日

世界的な情報開発を地元の組織と統合する(1)

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世界的な情報開発を地元の組織と統合する

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The Xylem Technical Documentation Group consists of ten content developers and six persons responsible for development and maintenance of processes, standards, tools, training, support, and localization. The members of our group are placed in different sites in England, India, Sweden, and the USA. We all share the same system:
Xlyemテクニカルドキュメンテーショングループは10のコンテンツ開発者とプロセスの開発とメンテナンス、標準、ツール、トレーニング、サポートとローカリゼーションのための6人の担当者から成り立ちます。 我々のグループのメンバーはイギリス、インド、スウェーデンとUSAの異なったサイトに置かれます。 我々はすべて同じシステムを共有します:
• A tool set supporting documentation, translation, and terminology handling
ツールセットサポートドキュメンテーション、翻訳と用語取り扱い
• Standards for analyzing, structuring, and presenting information based on DITA, Information Mapping, Minimalism, International Standards, internal requirements, and translation requirements
DITA、情報のマッピング、ミニマリスム、国際規格、内部必要条件と翻訳必要条件に基づいて情報を分析し、構造化して提示する標準、


We have migrated product documentation for pumps, mixers, water treatment systems, monitoring and control equipment, valves, and accessories. Our customers, the Xylem brands representing a variety of segments and markets, often operate almost as separate companies within Xylem. Some brands own and develop a great variety of product series, with designs and materials aiming to work for different purposes in different media. An integration project is therefore sometimes required even for a series of products. The integration may require adjusting systems, processes, resources, and mindsets to work together, plus migration. The legacy materials are rarely of a quality that can simply be converted, so the migration means that we restructure, reuse, rewrite, and translate all content into our system. As with any kind of project, obstacles occur on the way; we use them to improve our routines. I would like to share some of our experiences from projects that have resulted in the integration plan we use today.
我々はポンプ、ミキサー、水処理システム、モニタリングと制御装置、弁とアクセサリーのための製品ドキュメンテーションを移行させました。 我々の顧客は、Xlyemブランドがいろいろな部分と市場を意味するという状態で、しばしばほとんどXlyemの中の別会社として機能します。 若干のブランドが、デザインと資料が異なったメディアの異なった目的に有効であることを目指すという状態で、多様な種類の製品シリーズを所有して、開発します。 従って統合プロジェクトが一連のプロダクトのためにさえ時々必要とされます。 統合はシステム、プロセス、リソースと固定観念の調整プラス移行が一緒に働くために必要とするかもしれません。 遺産資料はめったに変換するだけでよい可能性の特質はなく、それで移行は我々が書き換えを再構成し、再利用して、すべての内容を我々のシステムに変換することを意味します。 どんな種類のプロジェクトとでも同じように、障害が途中で起こります;我々はそれらを我々の定常課程を改善するために使います。 私は我々が今日使う統合計画をもたらしたプロジェクトから我々の経験の若干を共有したいです。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 21:20| 千葉 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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• A tool set supporting documentation, translation, and terminology handling
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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 09:53| 千葉 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月05日

2015年最善事例−我々の協働ヒット調律に耳を傾けて(7)

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In defining a broader corporate role for technical communication, Neville focused on developing a strategy for technology, translation, and taxonomy at Brocade. He made their CCMS into a single source of truth, establishing a governance board that decides for each release if the right content will be available for the customer.
技術的なコミュニケーションのためにより広範囲の企業の役割を明確にすることにおいて、ネヴィルはブロケードにおいて技術、翻訳と用語のための戦略開発に焦点をあてました。 彼は、それぞれの公開のために正しいコンテンツが顧客のために利用可能であるであろうかどうか決める統治委員会を設立して、彼らの CCMS を真実の単一情報源にしました。

Joe explained how a failed project led his team to develop a better approach to content. The IA was invited to the story meetings and created a detailed outline for the content. An SME was assigned to each topic, with writing being done by the developers. Writers then edited SME-authored topics.
ジョーは失敗したプロジェクトがどのように彼のチームをコンテンツへのもっと良いアプローチを開発するように仕向けたか説明しました。 IA は物語ミーティングに招待されて、コンテンツで詳細なアウトラインを作りました。 専門家は、執筆が開発者によってされるという状態で、それぞれのトピックに割り当てられました。 著者がその時専門家会議によって著作されたトピックを編集しました。

When content is developed by multiple groups in an organization, inefficiency reigns, as Russ explained. Documentation and training ask the developers the same questions. Customers see redundant and inconsistent content. Tools, process, and governance are incompatible.
コンテンツが組織の並列のグループによって開発されるとき、ラスが説明したように、非能率が支配します。 ドキュメンテーションとトレーニングが開発者に同じ質問をします。 顧客が冗長な、そして首尾一貫しないコンテンツを見ます。 ツールやプロセスと統治は相容れません。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 21:48| 千葉 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年11月04日

2015年最善事例−我々の協働ヒット調律に耳を傾けて(7)

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Leticia Guzzetta, Imagination Technologies, explained how she builds an organized team from a decentralized organization. She developed working groups to establish common goals. One group developed a common set of standards for all the documentation, everything from a style guide to a taxonomy. They have put a CCMS in place and are rolling out web services in a few months to better meet customer needs.
レテイシア ガジェッタ、イマジネーション技術は彼女がどのように分散した組織からの組織的なチームを築くか説明しました。 彼女は共通の目的を確証するために作業グループを展開しました。 1つのグループがすべてのドキュメンテーションの共通基準セット、スタイルガイドから分類法までのすべてを発展させました。 彼らは CCMS を適所に配置して、もっと良く顧客のニーズを満たすために数カ月でウェブサービスを導入しています。

One additional group of four TED-like talks closed out the Tuesday presentations. We heard from Jan Benedictus of FontoXML, Neville Fleet of Brocade, Joe Storbeck of Jana, and Russ Routh of Hewlett-Packard.
4つのTEDのような協議の1つの追加グループが火曜日のプレゼンテーションを終えました。 我々は FontoXMLのジャン ベネデイクタス、ブロケードのネービルフリート、ヤナのジョー ストベックとヒューレット・パッカードの ラス・ルースから聴きました。

Jan explained how to introduce structured authoring across the enterprise. He advocated using templates to help authors find a structure easily and quickly, without having to learn about XML. By aligning author goals with the goals of the company, we can design processes and tools that make authoring easier. He advocates that product designers design for emotions, making product unnecessarily beautiful.
ジャンは、企業にわたり、どのように構造化されたオーサリングを導入するべきか説明しました。 彼は、XMLについて学ぶことを必要としないで、テンプレートを著者が容易に、そして速く構造を見いだすのを手伝うために使うことを主張しました。 著者ゴールを会社のゴールと同列にそろえることによって、我々はプロセスとオーサリングをより容易にするツールを設計することができます。 彼は、商品設計者が不必要に美しい商品を作ってして、感情のためにその商品デザイナーが設計することを提唱します。

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2015年11月02日

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Tuesday opened with an Agile Panel, moderated by Richard Frankland, Radiometer. Keith Schengili-Roberts of IXIASOFT provided a history of agile methods. The Implications for documentation mean working more closely with developers, becoming the communication route for the team, achieving faster work cycles, and adopting efficient documentation tools that make work easier.
火曜日に、レイデイオメータのリチャード・フランクランドが議長を務めるアジャイル パネルが開かれて、 IXIASOFT の キース・ シェンジリ- ロバーツは機敏な方法の歴史を提供しました。 資料管理に対する帰結的意味は、いっそう緊密にデベロッパーと共に働いて、チームのためにコミュニケーションルートになって、より速い作業サイクルを達成して、仕事をより容易にする効率的な資料管理ツールを採用することを意味します。

Abigail Bettle and Karen Buchanan described the techniques they added at IBM to make their teams more successful in an agile environment. Abi introduced “live editing” sessions where developers and writers worked together to produce documentation and code. She introduced “ask me anything” sessions with developers that helped writers build their networks.
アビゲイル ベトルとカレン・ブキャナンは、アジャイルな環境で彼らのチームをいっそう成功させる彼らがIBMで加えたテクニックを説明しました。 アビーはドキュメンテーションとコードを作成するために開発者と著者が一緒に働いた「ライブ編集」セッションを導入しました。 彼女は著者が彼らのネットワークを構築するのを手伝った開発者との「私に何でも尋ねてください」セッションを導入しました。

Karen introduced information architects (IAs) to help manage the work. A content model is already developed before the project starts. The IA defines tasks, concepts, and reference topics to be written, focusing on what customers really need. They stopped documenting the User Interface as well.
カレンは仕事を管理するのを手伝うために情報アーキテクト(IAs)を紹介しました。 プロジェクトが始まる前に、内容モデルがすでに開発されます。その IA は、顧客が本当に必要とするものに焦点を合わせて、仕事や、概念と書かれる参照基準トピックを定義します。 彼らは同様にユーザインタフェースを文書化するのをやめました。

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2015年11月01日

2015年最善事例−我々の協働ヒット調律に耳を傾けて(4)

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The 2015 conference introduced a new format—referred to as TED-like talks after the quick and pointed presentations introduced by content architect, Richard Saul Warmann. Joe Gollner of Gnostyx Research led the way with insights into the changes that have come once content moved from printed books into digital format. Farhad Patel detailed how collaboration at Huawei has increased customer satisfaction with content while reducing the volume of content and eliminating duplication. Charles Dowdell of AGCO reminded us that Bill Gates believed that Content is King. Once upon a time, content was not cool but that is changing. I took everyone through a simple exercise to evaluate the potential for collaboration. We used Morten Hansen’s Collaboration barriers to decide if our own teams or our enterprise partners were ready to use collaborative processes to succeed.
2015年のカンファレンスは内容アーキテクト、リチャード・サウル ウオーマン.によって紹介された速い、そして指摘されたプレゼンテーションの後のTED談話のような新しい書式を導入した。 Gnostyx 研究の ジョー ゴルナーは、印刷本からデジタルフォーマット にコンテンツがいったん移行すると来たる変更への洞察で先駆的役割を果たした。AGCOの チャールズ ダウデルはビル・ゲイツが内容はキングであると信じたことを我々に思い出させた。ファーハッド パテールは内容のポリュームを減らすことと、 複製を削除する一方で、Huaweiの協働がいかに内容で顧客満足を増やしているかについて詳述した。昔々、内容は格好良くないが、しかしそれは変化しています。 私は協働の可能性を評価する単純な演習を通って皆を道案内しました。 我々はモートン ハンセンの協働障壁を我々自身のチームあるいは我々の企業パートナーが共同のプロセスを成功するために使う準備ができていたかどうか決めるために使いました。

Monday ended with a panel—four managers who have had to navigate changing requirements with smaller teams. Helen Cavender from Google, Barbara Liberty and Pat Burrows from EMC, Rachel Grimes from Fiserv, and Shante Galbraith from Brocade each explained how they were facing the challenge. Rachel explained, for example, that her team is doing less with less. Barbara is doing less but better. Each group of participants had an opportunity to solve a daunting problem to end the day.
月曜日はより小さいチーム必要条件の変更をナビゲートしなければならなかった4人のマネージャーのパネルで終わりました。 グーグルからヘレン カベンダー、EMCからバーバラリバティーと パットバロー、フィサーブからレイチェル・グライムズそしてブロケードからシャント ガルブレースはそれぞれ彼らがどのように挑戦に直面していたか説明しました。 レイチェルは、例えば、彼女のチームがより少ない人数でより少しのことをしていると説明しました。 バーバラはさらに少ないが、もっと良くしています。 参加者のそれぞれのグループがその日を終えるために困難な問題を解決する機会を持ちました。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 10:00| 千葉 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年10月31日

2015年最善事例−我々の協働ヒット調律に耳を傾けて(3)

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At Microsoft, Ann Beebe had to find a new way to develop content after losing 75% of her team during a big layoff. Instead of writing content, the information developers have taken on the role of content strategist. They plan the content, assigned authors and reviewers, track progress, and check quality.
マイクロソフトの アン・ビービは、大きいレイオフの間に彼女のチームの75%を失った後で、内容を開発する新しい方法を見つけなければなりませんでした。 内容を書く代わりに、情報デベロッパーはコンテンツ戦略家の役割を引き受けました。 彼らは内容を計画して、著者と校正者を割り当て、進歩を追跡して、品質をチェックします。

Comtech’s Dawn Stevens challenged managers to measure the success of enterprise collaboration by first clearly defining the goal of the collaborative exercise. Do we intend to increase content quality, save time and money, create a unified message across the enterprise?
Comtech のドーン・スティーブンスは、最初に明らかに協働運動のゴールを定義することによって、マネージャーに企業協働の成功を測定するように挑みました。 我々は内容の質を増やして、時間と金を節約して、企業にわたりユニファイド・メッセージを作るつもりですか?

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 16:52| 千葉 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年10月30日

2015年最善事例−我々の協働ヒット調律に耳を傾けて(2)

風邪を直接直せる薬はありません。治すのは自分です。予防医療のために、漢方の知識を活かしたサプリメントTolakAnginで滋養強壮、免疫力を付けましょう。

サプリメントのお店を開店しました。よろしかったら、一度ご来店ください。

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Ron introduced us to the enemy of collaboration, DAN: Denial—Anger—Nostalgia. DAN creates friction, putting the breaks on change. The way to overcome DAN’s objections to change is by creating a transparent decision-making process.
ロンは協働の敵、DAN:否認 − 怒り − 郷愁に我々を紹介しました。 DANが、変更に休憩を置いて、摩擦を引き起こします。 変えるべきジDANの反対理由を克服する方法は透明な意思決定過程を作ることによってです。

When Cisco discovered that sales people were spending more time finding content than talking to customers, they knew where the friction was. Too many documents, making finding anything incredibly difficult. The collaborative team, includes sales, marketing, and IT, went from 3-4 million documents to fewer than 50,000 in 9 months.
シスコは、販売員が顧客に話をするより、内容を見いだすことに多くの時間を過ごしていたことを見いだしたとき、彼らは摩擦がどこにあるか知りました。 あまりに多くの書類は何でも見いだすことを信じられないほど難しくしていることです。 協働のチームは、販売、マーケティング、 IT を含み、9カ月で300-400万の書類から50,000より少なくするところまで行きました。

Ron Hickman, Director of Learning Media Development at Siemens PLM, explained how those developing documentation and training learned to collaborate to produce better content for their customers. They developed a content strategy team and embedded them in any group responsible for designing and developing new content. The content strategist owns the content design, resulting in a collaborative mode that spans multiple projects.
シーメンスのPLMでメディア開発学習部長、ロン・ヒックマンは資料管理とトレーニングを開発している人たちがどのように彼らの顧客のためにもっと良い内容を作り出すために協働することを学んだか説明しました。 彼らは内容戦略チームを育成して、彼らを新しい内容を設計して、開発することに責任があるどんなグループにでも埋め込みました。 内容戦略家は、並列のプロジェクトに及ぶ協働モードをもたらして、内容デザインを所有します。

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