2016年04月16日

2016年のトレンドを追って− CIDM/DCL2016調査結果の分析(1)

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Following the Trends 2016 – An Analysis of the Survey Results
2016年のトレンドを追って− 調査結果の分析

JoAnn Hackos, Comtech Services, Inc.
ジョアン ハッコス、 コムテック サービス社
We were pleased that 328 individuals responded to the CIDM/DCL 2016 Trends Survey. Respondents were fairly evenly divided into five categories: 57% writers, 37% managers, 38% information architects, 32% content strategists, 31% editors. Fewer represented IT support, customer services, or publishers.
我々は328人の個人が CIDM / DCL2016年のトレンド調査に回答してくれたことがうれしかったです。 回答者がかなり均等に5つのカテゴリーに分けられました:57%の著者、37%のマネージャー、38%の情報アーキテクト、32%コンテンツ戦略家、31%の編集者でいた。 より少数では IT サポート、顧客サービス、あるいは発行人を代表しました。
As usual, the majority of the responses, fully 48% came from people representing computer software companies. The next highest group was telecommunications, with only 11%, followed by computer hardware 8%, engineering 7%, finance 5%, publishing 6%, and other 10%.
いつものように、大多数の応答は、完全に48%はコンピュータ・ソフトウェア会社の代表である人々から来ました。 次の最も高いグループは電気通信で、たった11%で、そしてそれに続いてコンピュータ・ハードウェアで8%、エンジニアリングの7%、金融が5%、出版が6%、そしてその他が 10% でした。


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2016年03月26日

より切れるツール、より良い結果:DITA CMS4.2 (3)

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Another new exciting feature of DITA CMS 4.2 is that the software is now available in Japanese. “This is a thrilling venture for us – to see our own product’s interface localized for our Japanese-speaking end users,” said Eric Bergeron, CEO of IXIASOFT. “The user documentation has also been translated into Japanese and a Japanese version of our website will launch before the end of the year to better support our ongoing business development efforts in Japan.”もう1つの DITA CMS 4.2の新しい刺激的な機能は、ソフトウエアが今日本語で提供されているということです。 「これは我々のために −我々の日本語を話すエンドユーザのためにローカライズされた我々自身の商品のインタフェースを見るスリル満点のベンチャーです」、とエリック・ベルジェロン、 IXIASOFT の経営最高責任者、が言いました。 「利用者のドキュメンテーションは同じく日本語に翻訳されてきていますが、我々のウェブサイトの日本語版が日本で我々の進行中のビジネス開発努力をより良くサポートするために年末までには始動するでしょう。」

Nobutoshi Murata, IXIASOFT Regional Sales Director in Japan, says, “Our current end-users and potential customers are very enthusiastic about the option to work with DITA CMS in their native language. IXIASOFT DITA CMS 4.2 will especially contribute to expanding the Japanese DITA market.”
日本の IXIASOFT 地区セールスの部長、村田展俊が次ように言います。「我々の現在のエンドユーザと潜在顧客は彼らの母国語で DITA CMSで働くためのオプションについて非常に熱狂的です。 IXIASOFT DITA CMS4.2が特に日本の DITA 市場拡大に貢献するでしょう。」

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2016年03月25日

より切れるツール、より良い結果:DITA CMS4.2 (3)

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The new Configurable User Interface feature also contributes to a better user experience. The purpose of this feature is to simplify the user interface by customizing the layout both when the DITA CMS starts up and in the various DITA CMS perspectives, allowing menus, options, and other interface items to be hidden that users do not need.
新しい構成可能なユーザインタフェース機能は同じくもっと良い利用者経験に寄与します。 この機能の目的は、共に DITA 粘土協会がスタートするとき、層替りをカスタマイズすることによってそしてユーザーが必要としないメニュー、オプションと他のインタフェース項目が隠されることを可能にしているさまざまな DITA 粘土協会の見地でユーザインタフェースを単純化することです。


Other notable updates in DITA CMS 4.2 include:
DITA CMS 4.2他の顕著な更新は、下記を含む。

  • Updates to the Web Author (including keyref support)
    Web オーサーへのに(keyref サポートを含めて)更新
  • DITA Open Toolkit 2.1 support
    DITA2.1オープンツールキットのサポート
  • DITA 1.3 early tests (DTD compliance)
    DITA1.3早期テスト(文書書式定義遵守)
  • More flexibility when working with external taxonomy files
    外部タックソノミーファイルで作動するとき、もっと多くの柔軟性
  • Better organized Assignments functionality including ability to add comments and set due dates based on user role
    利用者役割に基づいてコメントを付け加えて、そして規定期日を設定する能力を含む、もっと良く組織化された 割り当て機能

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2016年03月24日

より切れるツール、より良い結果:DITA CMS4.2 (2)

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With an overall improved performance, DITA CMS 4.2 has a greatly enhanced operation speed on most actions, allowing end-users to work faster and with more accuracy.
全体的な改善された性能で、 DITA CMS 4.2は、より速く、より高い精度でエンドユーザが働くことを可能にして、たいていの活動に大いに強化された操作速度を持っています。

Users will enjoy the improved reporting feature in DITA CMS 4.2. Even though DITA CMS offered this feature previously, the generation and management of reports has been upgraded and offers a much more intuitive interface and a format that is easily shareable. These reports can also now be scheduled to run automatically during a specified time period.
ユーザーは、 DITA CMS 4.2で改善された報告機能を享受するでしょう。 DITA CMSは、前にも、この機能を提供しましたが、その世代と報告管理はアップグレードされて、ずっと直観的なインタフェースと容易に共有が可能である書式を提供します。 これらの報告は同じく今指定された期間に自動的に走るように予定することが可能です。

The IXIASOFT DITA CMS 4.2 also offers an improved Dynamic Release Management (DRM) module, which allows for a much better user experience. New features available through DRM include a timesaving synchronization feature with intuitive diff and merge functionality, a tagging feature and a useful snapshot feature.
IXIASOFT DITA CMS4.2は同じく改善されたダイナミックな発行管理(DRM)モジュールを提供します。それは、ずっとより良い利用者経験を可能にします。DRMを通して利用可能となる新しい特徴は、直観的な差分管理と併合機能のある時間節約の同期機能やタグ付け機能と有用な速写機能を含みます。

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2016年03月23日

より切れるツール、より良い結果:DITA CMS4.2 (1)

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Sharper Tools, Better Results: DITA CMS 4.2 Now Available for IXIASOFT Customers Worldwide
より切れるツール、より良い結果:DITA CMS4.2
世界中のIXIASOFT 顧客のために今や利用可能

October 23, 2015
2015年10月23日

IXIASOFT releases the latest version of its component content management solution with significant improvements to software performance and user experience.
IXIASOFT は、ソフトウエア性能と利用者経験への重要な改良を伴う、そのコンポーネント マネージメント ソリューションの最新のバージョンをリリース。

MONTREAL, QUEBEC (PRWEB) OCTOBER 23, 2015
2015年10月23日、モントリオール、ケベック(PRWEB)

IXIASOFT, a global leader in the component content management systems (CCMS) marketplace, officially announced today its latest product release: DITA CMS 4.2.
コンポーネント コンテンツ マネジメントシステム(CCMS)市場のグローバルなリーダーであるIXIASOFT は、公式に今日その最新の製品: DITA CMS 4.2のリリースを発表しました。

DITA CMS 4.2 is all about improved software performance. Yan Périard, IXIASOFT Chief Artisan and Lead Developer of DITA CMS says, “We work in an environment of continual improvement and are always looking for ways to make our product better. With upgrades based on customer feedback along with our own expertise, I am proud to say that DITA CMS 4.2 is the best performing version of our software yet.”
DITA CMS4.2は、改善されたソフトウエア性能のすべてです。 DITA CMSの IXIASOFT チーフ職人で主要な開発者Yan Periard が言います、「我々は頻繁な改良の環境で働いて、そして常に我々の商品をもっと良くする方法を探しています。我々自身の専門知識とともに顧客フィードバックに基づくアップグレードで、私は DITA CMS 4.2がこれまでの最良の性能である我々のソフトウエアのバージョンであると誇りを持って言えます。」

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2016年03月06日

先行および後続測定:尺度をあなたのコンテンツに適用(6)

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I recommend that you carefully assess the activities you have in place in your information-development process to assess quality. Be certain that you have both leading and trailing indicators in place and you have an action plan to ensure that quality defects are corrected. Avoid the temptation to let the pressures of the “next” release let known problems continue or problems remain unidentified. Quality, remember, is essential.
私はあなたが品質を評価するためにあなたの情報 - 開発過程でしかるべく持つ活動を慎重にあなたが査定することを勧めます。 あなたがしかるべき先行および後続する両方の指標を持つようにして、あなたが品質欠陥が修正されることを保証する行動計画を持っていることを確かめてください。 「次の」発行のプレッシャーに負け、周知の問題を継続させてしまうか、さもなくば問題が未確認のままとなる誘惑を避けてください。 品質は、忘れないでください、不可欠です。
The recordings of the online conference−Measure Anything will be available by February 22, 2016. You must register and pay the fee of $375 for the recordings if you are not a CIDM departmental member.
オンライン会議の記録− 何でも計測―は、2016年2月22日までに入手可能でしょう。 もしあなたが CIDM の部門のメンバーではないなら、あなたは登録して、その記録に対して375ドルの料金を支払わなくてはなりません。


私は、1990年にSTCの国際会議に参加したことがありますが、当時も、ドキュメンテーションやレイアウトや印刷やマルチメデイア対応やプレゼンテーション手法についていろいろ、議論されていたが、インターネットの時代になり、DITAを活用したデータの一元管理多目的活用や多言語展開の可能性も見えてきて、ウエブの活用も主流となった今でも基本はあまり変わっていないというか、コンテンツ制作の大事な品質管理手法の基本は変わらないのではないかという気がする。

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2016年03月05日

先行および後続測定:尺度をあなたのコンテンツに適用(5)

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Until we began posting content on the web, we had few opportunities to collect feedback from customers. Now we can analyze data about customer behavior, discovering, for example, how they search for information or if they spend time reading or downloading information they have found.
我々が ウエブでコンテンツを投稿し始めるまで、我々は顧客からフィードバックを集める機会をほとんど持ちませんでした。今は、例えば、彼らがどのように情報を検索するか、すなわち彼らが見いだした情報を読むか、あるいはダウンロードして彼らが時間を過ごすかどうか発見して、我々は、顧客行動についてデータを分析することができます。

Online communication channels also provide us with more ways to interact directly with customers, to observe their behaviors and their thoughts as they try to find and use information online. We can learn, for example, that our procedures are too long and wordy, interfering with successful completion of a task. Or, we might learn that we are using vocabulary that our customers don’t understand or terminology that hinders customers’ ability to find the information they need.
オンライン通信チャネルは、彼らがオンラインで情報を見いだして、使おうとする時、同じく直接顧客と対話して、彼らの行動を観察するため、もっと多くの方法と彼らの考えを我々に提供します。 我々は、 タスクの成功裏に完了に割り込んで、例えば、我々のプロシージャがあまりにも長くて、言葉数が多いことを知ることができます。あるいは、我々は我々が我々の顧客が理解しない語彙あるいは彼らが必要とする情報を見いだす顧客の能力を妨げる用語を使っていることを学ぶかもしれない。

Whenever we learn that quality has been compromised, we are able, given online content delivery, to fix problems as soon as we identify them. Unfortunately, in our studies of information developers, we find too often that problems rarely get fixed in a timely manner. Many organizations simply wait for the next release, letting problems linger and continue to annoy customers.
品質が損なわれたことを我々が知るときはいつでも、我々は、オンラインコンテンツ配信という条件のもとで、我々がそれらを識別するとすぐに、問題を直すことが可能です。 不幸にも、情報デベロッパーの我々の研究で、我々はあまりにもしばしば問題がタイムリーな方法でめったに直されないことに気付きます。 多くの組織は、単に、次の発行を待って、問題を放置し、そして顧客を悩ませ続けます。

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2016年03月04日

先行および後続測定:尺度をあなたのコンテンツに適用(4)

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In information development, we need to pay attention and carefully measure both leading and trailing indicators of the quality of our information. We tend to favor leading indicators, or indicators we hope are leading, because they are the easiest to administer. We ensure that topics follow our DITA Information Model or our style guide. We might have editorial checks that cover writing and layout. We might ensure that procedures are tested against the product so that they work correctly. We might even conduct usability tests of sample content to learn if users can successfully perform procedures or understand conceptual information.
情報開発で、我々は注意を払って、そして慎重に我々の情報品質の先行および後続指標を測る必要があります。 我々は先行指標をひいき目に見る傾向があります、すなわち我々が希望する指標が先行します、なぜなら、それらは管理することは最も容易ですから。 我々はトピックが我々の DITA 情報モデルあるいは我々の体裁ガイドに従うことを保証します。 我々は執筆とレイアウトをカバーする編集のチェックを持つかもしれません。 我々は、それらが正確に働くように、手順が成果に対してテストされることを保証するかもしれません。 我々はユーザーが成功裏に手順を行なうか、あるいは概念的な情報を理解することができるかどうか学ぶためサンプルコンテンツの利用可能性試験を行ないさえするかもしれません。

Yet, most leading indicators cannot tell us if we have been successful in meeting customer information needs. For trailing indicators, we have traditionally asked customers what they thought. We might include feedback comments with our topics, allowing customers to register their satisfaction with a topic and add a comment. We might conduct a customer survey about the content, asking customers if they found the content helpful and usable.
それでも、我々が(今まで)顧客情報の必要を満たすことに成功していたかどうかを、たいていの先行指標は我々に教えることができません。 後続指標のためには、我々は伝統的に顧客に彼らが何を考えたか尋ねてきました。 我々は、我々のトピックでフィードバックコメントを含めるかもしれません。それで、トピックに対する彼らの満足を記録して、そして注釈を加えることを可能にします。我々は、顧客に内容が助けになって、有用であることを見いだしたかどうか尋ねて、内容について顧客調査を行なうかもしれません。

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2016年03月02日

先導して追跡する測定:尺度をあなたのコンテンツに適用(2)

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On day two, Abi Bettle, IBM, recounted techniques to measure collaboration. Michele Marques and Paresh Naik , BMC Software, gave a very thorough and detailed analysis of Google Analytics. Scott Carothers, Kinetic theTechnologyAgency, showed us how to measure the translation process. Amber Swope explained how to measure the consistency of content across deliverables. IXIASOFT’s Keith Schengili-Roberts showed us how he measures ROI on DITA projects, and Fiona Hanington, Ericsson, described the research conducted to learn if customers find it easier to locate the content they need if it is delivered in topics rather than books.
第2日に、アイビーエム社のアブー ベトルは協働を測るテクニックを語りました。 BMCソフトウエアのミッシェル マルケスと パレシュナイクはグーグル分析の非常に徹底的な、そして詳細な分析を与えました。 Kinetic theTechnologyAgencyのスコット・カロザーズは我々に変換処理プロセスを評価する方法を示しました。 アンバースウォープは いくつかの成果物にまたがる内容の整合性を測る方法を説明しました。 IXIASOFT のキース・ シェンギリ- ロバーツは我々に彼がどのように DITA プロジェクトのROIを測定するか示し、そしてエリクソンのフィオナ ハニントンは、もしそれが本よりむしろトピックで届けられるなら、顧客が彼らが必要とする内容を見つけることがより容易であることを見いだすかどうか学ぶために行なわれた調査を説明しました。


I began the two-day session with an introduction to quality measurements. You can read more in my article, “Establishing Quality and Usability Benchmarks for Information Products,” which served as a basis for my talk. You can also view my 2005 article on Quality Management in the CIDM article archives, along with seven others in an eight-part series on the Information Process Maturity Model (IPMM), including an article on Quality Assurance in general.
私は2日間のセッションを質が高い測定への導入で始めました。 あなたは「情報成果のための品質と使いやすさベンチマークを確立」という私の投書でさらに多くを読むことができますが、それは私の対話の基礎としての役立ちました。 あなたは、一般的品質保証に関する記事を含めて、情報プロセス成熟モデル(IPMM)に関して8パートシリーズのほかの7パートとともにCIDM記事アーカイブの品質管理に関して私の2005年投書をまた、見ることができます。

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2016年03月01日

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Last week, January 26 and 27, 2016, marked the second online conference offered by CIDM. One hundred members and non-members signed up, with many in regular attendance at the sessions and others intending to listen to the recordings. If you missed it, you missed a really exciting and worthwhile event.
先週、2016年1月26日と27日に、CIDM によって提供された2回目のオンライン会議の記念すべき事柄を示しました。 百人のメンバーと非会員が、セッションの通常の多くの出席者とそのレコーディングを聞くつもりであるその他の人々とともに参加しました。 もしあなたがそれを見逃したのであるなら、あなたは本当に刺激的な、価値があるイベントを見逃しました。


On the first day, Dawn Stevens, Comtech Services, presented recommendations for using a Balanced Scorecard to assess the immediate and long-term potential of an information-development team. Mike Eleder of Nokia Networks explained exactly how to measure content improvement using six sigma methods. Rashmi Ramaswamy and Liane Ghosh, Innovatia, told us how to use innovative measure to improve content design and delivery. Teresa Acob, Ericsson, explained how her team fixed a very sick project.
最初の日に、コムテックサービスのドーン・スティーブンスは情報開発チームの即刻の、長期の可能性を評価するために平均の取れたスコアカードを使うことについての勧告を提出しました。 ノキアネットワークのマイク エレダーは正確にどのように6シグマ方法論 を使って内容の改良を測定するべきか説明しました イノバテイアの- ラシュミラマズワミーとリアーヌ・ゴーシュは我々にどのように革新的な尺度を内容設計と配信を改善するために使うべきか言いました。 エリクソンのテレサ アコブは彼女のチームがどのように重病の企画を改修したか説明しました。

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2016年02月29日

抵抗の6つの層 (11)

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True Buy-In
本当の参加意欲

Ownership is the essential transition point for a solution to move from interesting to having complete buy-in by the individuals and groups involved. All throughout the analysis and discussion to explore and move through the layers of resistance we are progressively building buy-in and at some point the people move to owning the solution. Implementation becomes much easier and faster the greater the level of buy-in from the people affected.
帰属は解決策が個人と関係しているグループによって面白いから完全な意欲を持つことまで動かすべき基本的な変換点です。 すべて抵抗層を通して探究して、移行するため分析と議論を通じて我々は次第に参加意欲を構築して、そしてある時点で人々は、解決策を所有することに、移行します。 影響を受けた人々からの参加意欲のレベルがより大きいと、それだけ実行がずっとより容易で、そしてより速くなります。



私も若かりし頃は、出向先の印刷子会社の社長の特命を受けて、XMLを活用したドキュメンテーションや印刷工程の合理化に取り組んだり、本社に呼び戻されてからはXML/EDIで企業間電子商取引の合理化や事業化に取り組んだことがあります。その時の経験ですが英語が理解できるおかげで、海外出張したり、海外の英語情報を見ていると、日本が欧米より4−5年遅れており、先行事例で参考になりそうなことがいろいろあることも分かったので、出張報告書や英語情報を日本語に翻訳して情報発信もしたことがあります。しかし、現場でいざ、それを実行するとなると、業界団体から、社内の抵抗勢力までいろいろな抵抗圧力を受けたことが何度かあり苦労したことを思い出します。もっと上手に立ち回っていれば、少しは日本企業の再生にも役立てたと思うのですが、電子機器メーカーで働いていた環境では、上司や先輩たちの反応は、ほとんど、懐疑的で、日本が韓国や中国に負けるはずがない、海外に日本の優れた技術を普及啓もうすれば、日本の優れた製品は国際標準に対応していなくても、高くても売れるに違いないという人が多く、携帯電話機も個々の要素技術は世界に誇れる先端技術を駆使していたのですが、2005年にはガラパゴス携帯と揶揄され、日本企業は、海外での携帯電話事業からはほとんど撤退させられ、失われた20年が過ぎ去っていきました。
そのことの前兆はすでに2002年の台湾でのRosettaNet国際会議で見られていました。日本が漸く、インターネットを活用してXML/EDIでソニーが60社を巻き込んで自動受発注を実現したと報告している時に、台湾のメーカーはすでに中国の400社とXML/EDIを実現して早くて安い製造体制を構築していることが分かりました。今となってはシャープが台湾企業に買収されようとしていることや、サンヨーが中国企業に買収された後、インドネシアなどの東南アジアで白物家電を販売して、息を吹き返していることは、むべなるかなと思わされます。従業員が同じなのに、赤字経営に陥っていた企業が買収されると息を吹き返すということは日本の経営者に問題があるのでしょうか。アベノミクスを成功に導くためには、日本の経営改革から着手しないとダメなのかもしれませんね。

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2016年02月28日

抵抗の6つの層 (10)

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Layer 5 – Unverbalised Fear
層5 − 言葉で表せられない恐れ

“It is not because things are difficult that we do not dare. It is because we do not dare they are difficult.” – Seneca
「我々があえてやらないのは、ものことが難しいからではありません。 それらが難しいということは我々があえてやらないからです。」 − セネカ


Layer 5 is a complex layer and not always encountered. Sometimes there remains a fear or concern that has not been verbalised. Reconnecting with the individual involved and stepping through the layers of resistance once more to surface where the unverbalised fear is lying and to help the person express it and then deal with that concern is necessary. Watch for someone saying ‘Yes’ but their body and behaviours say ‘No’.
層5は複雑な層ですが、必ずしも遭遇しません。 時々恐れあるいは言葉で表現されていない懸念が残っています。 関係している個人と再び結び付くことと、 言葉で表現できない恐れが横たわることであるところを舗装して、人がそれを表現して、次にその懸念に対応することを助け、もう一度抵抗の層を通り抜けることが必要です。 「はい」と言っている誰かが彼らの体や、行動が「いいえ」と言っていることを見張ってください。

 

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2016年02月27日

抵抗の6つの層 (9)

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Layer 4 – There are Obstacles to Implementing the Proposed Solution
層4 − 提案された解決策を実行することへの障害は複数ある

“Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off the goal.” – Hanna More
「障害は、あなたがゴールからあなたの目を外す時あなたが見るそれらの恐ろしいものです。」 − ハンナ・モア
In Layer 4 we are now turning towards the implementation of the solution. We may all agree and support what needs to be done however there can be barriers from external sources or other areas that we perceive as preventing the implementation of our solution. Once again we want to encourage everyone in the group to raise any possible obstacle to implementation and for the group to design a solution to the obstacle. Our goal is to have the group so confident in the complete and detailed solution plan that they can’t wait to implement.
層4で我々は今、解決策の実装に向いています。 我々は、皆、どんなに外部ソースあるいは他のエリアから我々が我々の解決策の実行を妨げているものと見なす障壁があり得るとしても、そうされる必要があるものに同意して、サポートするかもしれません。 もう一度我々は、実行に対するどんな障害でも引き起こす可能性があるグループの皆を勇気づけること、そしてそのグループが障害の解決策を設計するよう奨励することを望みます。 我々のゴールはそれほど彼らが実行するのを待ちきれない完全な、詳細な解決策計画で自信があるグループを持つことです。

A group I worked with was prevented from implementing a solution because of the way their performance was measured. The performance measures that were in place forced them to do the exact opposite of what was agreed upon as the best solution for the business. This was raised as an obstacle and the performance measures (that were outside their control) were changed. Measurements that relate to some form of efficiency measurement are notorious for causing this sort of problem. Measurements were changed, buy-in was achieved, and the solution progressed.
私が働いたグループは彼らの業績が測られた方法のために解決策を実行するのを阻止されました。実施された性能指標は彼らにそのビジネスのために最も良い解決策として合意されたことのまさに正反対のことをすることを強いました。これは 障害としてひきおこされたので(彼らのコントロールの外であった)業績測定が変更されました。 何らかの形の効率測定に関連している測定はこの種類の問題を起こすことで悪名高いです。 測定が変えられ、任せろという姿勢が達成され、そして解決策は前進しました。

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2016年02月24日

抵抗の6つの層 (6)

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Layer 2 – Disagreeing on the Nature of a Solution
層2−解決策の性質の意見を異にして

It is more important to know where you are going than to get there quickly. Don’t mistake activity for achievement.
あなたがどこに行くか知ることは速くそこに着くことよりいっそう重要です。達成活動を間違えないでください。

Just as there are many opinions as to the problem that is being experienced there are usually just as many opinions as to what should be done about it. If Layer 1 has been transited successfully, the range of opinions about the solution will have narrowed substantially. There will still be many characteristics of a good solution that different people desire.
多くの意見があるのとちょうど同じように、経験されている問題について通常、それについて何がされるべきであるかについてちょうど同じぐらい多くの意見があります。 もし 層1が成功裏に横断されているなら、解決策についての意見の範囲は十分に狭ばめられているでしょう。 まだ、異なった人々が切望する多くの特色を持つ良い解決策があるでしょう。

The objective of this phase of the analysis is to improve the solution as it stands so that it increases the number of desirable features that will be delivered by its implementation. This builds buy-in for the solution amongst the people involved and affected.
分析のこのフェーズの目的は、それがその実装によって届けられるであろう望ましい機能の数を増やすように、それが立つように、解決策を改善することです。 こうして、関係する、影響を受けた人々の間で解決策のためのコミットメントを構築します。

 

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2016年02月23日

抵抗の6つの層 (5)

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Just as there are many opinions as to the problem that is being experienced there are usually just as many opinions as to what should be done about it. If Layer 1 has been transited successfully, the range of opinions about the solution will have narrowed substantially. There will still be many characteristics of a good solution that different people desire.
多くの意見があるのとちょうど同じように、経験されている問題について通常、それについて何がされるべきであるかについてちょうど同じぐらい多くの意見があります。 もし 層1が成功裏に横断されているなら、解決策についての意見の範囲は十分に狭ばめられているでしょう。 まだ、異なった人々が切望する多くの特色を持つ良い解決策があるでしょう。

The objective of this phase of the analysis is to improve the solution as it stands so that it increases the number of desirable features that will be delivered by its implementation. This builds buy-in for the solution amongst the people involved and affected.
分析のこのフェーズの目的は、それがその実装によって届けられるであろう望ましい機能の数を増やすように、それが立つように、解決策を改善することです。 こうして、関係する、影響を受けた人々の間で解決策のためのコミットメントを構築します。

 

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2016年02月22日

抵抗の6つの層 (4)

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Layer 1 – Disagreeing on the Nature of the Problem
層1−問題の性質の意見を異にして

“When both logic and intuition agree, you are always right” – unknown
「論理と直観力両方が一致するとき、あなたは常に正しいです。」 − 知られざるもの

Agreement has been reached that the current situation cannot continue. The next stage of resistance to be faced is to gain a consensus and agreement on the nature of the problem that is causing the current situation to exist and remain. Most people will have experienced a variety of negative effects due to the current situation and have an equally diverse set of opinions as to the causes of the problems.
現状が続けることができないという合意が達せられました。 直面する抵抗の次のステージは現状を存在して、残している問題の性質に関して意見一致と合意を得ることです。 たいていの人々が現状のためにいろいろな弊害を経験して、そして問題の原因の等しく多様な組み合わせの意見を持っているでしょう。

One organization I lead had definitely agreed that the situation had to change. The Sales organization saw the problem as being the Manufacturing group. The Manufacturing group saw the problem as being poor Sales forecasting and procurement policies. The Purchasing group was usually blamed by everyone. Engineering thought the problem was a lack of people to develop new models and the inability of Marketing to make a decision in a timely manner. This is just a snapshot of the generalized disagreement amongst the group. The skills required to perform an analysis of the situation with the group is a special skill. The outcome is the discovery of a root cause that produces the major symptoms that people are experiencing, or expose a conflict between well intentioned people who are forced to behave in such a way as to cause problems within the organization. Building this analysis with the group is the methodology to build buy-in and support to help people move through Layer 1.
私がリードする1つの組織は、確かに(すでに)状況が変化しなければならなかったということに同意していました。 営業組織は問題が製造グループであると見ました。 製造グループは問題がお粗末な売れ行き予測と調達政策にあると見ました。 購買管理グループは通常皆によって非難されました。 エンジニアリング部門は、問題がニューモデルを開発することについての人々の欠如とタイムリーな方法で決定にすることについてのマーケティング能力のなさであったと考えました。 これはグループの間でただ一般化された意見の相違のスナップショットに過ぎません。 グループと状況の分析を行なうに必要な技能は、特殊技能です。その結果は人々が経験している主要な症状を引き起こす根本原因の発見で、あるいは組織の中で問題を起こすように振る舞うことを強いられる善意で行なわれた人々の間で衝突を露出させます。 グループと共にこの分析を構築することは人々が層1を通るのを助けるためのコミットと支持を構築するための方法です。

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2016年02月21日

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Layer 0 – Why Change?
層0 − なぜ変化か?

It is very easy to get people into the lifeboats if they can see the ship is sinking. Somewhat harder is to get them to pay attention and practice the maneuverer when the weather is clear and the bar is open.
もし彼らは船が沈んでいるのを見ることができるなら、人々を救命ボートの中に助け入れることは非常に容易です。天気が晴れわたり、そしてバーが開いているときは、人々に注意を払って、策略を実践するようにさせることは困難なことです。


The most basic question anyone asks themselves and others when they are faced with the prospect of change is “Why Change?” Individuals will not involve themselves in moving away from their current situation unless there is a compelling reason to do so. These reasons will vary from person to person. One person may be sufficiently inspired or concerned so as to agree that there is a need for change whereas the person next to them can hear the same explanation but, due to their different experiences and motivational needs, arrive at an entirely different conclusion.
誰かが彼ら自身と他の人たちに彼らが変更の見込みに直面している時、尋ねる最も基本的な質問は「なぜ変化か?」です。 そうする、やむにやまれぬ理由がないなら、個人は彼らの現状から遠ざかることに彼ら自身関与しないでしょう。 これらの理由は人によって変わるでしょう。 1人の人が、彼らの隣りの人が同じ説明を聞くところで、変化のために必要があるということに同意するように十分に触発され、あるいは関心があるかもしれません。彼らの異なった経験と動機づけの必要のために、完全に異なった結論に到達する可能性があります。


If a person does not see that there is a need to change, it is basically impossible and a waste of time to proceed any further down the path of introducing changes or discussing what those changes could be. Likewise with a group, there must be a minimum of a critical mass of opinion leaders who have come to the conclusion that a change away from the current situation is desirable. The conversation will need to continue until agreement is reached that there is a need to change. Thus Layer 0 has been passed through.
もし人がそこに変えるべき必需品があるのを見ないなら、さらにそれ以上変化を導入するか、あるいはそれらの変化がどうあり得るかを論じるという道筋をたどることは基本的に不可能で、そして時間の浪費です。 同じくグループでも同様に、現状から離れた変更が望ましい結論に到達した限界量の最小限のオピニオンリーダーがいるに違いありません。 変える必要があると言う合意に達せられるまで会話は続ける必要があるでしょう。 このように 層0は通過されています。

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2016年02月20日

抵抗の6つの層 (2)

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The technical aspects of change within an organization are often rather simple. The complicating factors and the drivers behind failures usually come back to the failure to adequately work with people to overcome in each of them the 6 layers of resistance. Whenever we are faced with a change every individual will work through these 6 layers, starting at Level 0 and (if the change is to be successful) moving up to Level 5. When people remain at an intermediate level this is when they resist the change that is being developed and cause the program or project to flounder.
組織の中の変更の技術的な局面はしばしばどちらかと言うと単純です。 失敗の背景にある複雑にする要因とドライバーは通常、それらのそれぞれの中で抵抗の6つの層を克服するため人々と共に適切に働くべき失敗に戻ります。 我々が変化に直面しているときはいつでも、すべての個人が、レベル0で始めて、そして(もし変化が成功しているなら)レベル5の方に動いて、これらの6つの層を通って働くでしょう。 人々が中級レベルに留まるとき、これは彼らが開発中の更に抵抗して、そしてプログラムあるいはプロジェクトが苦労しながら活動する原因となる時です。


6 Layers of Resistance
抵抗の6つの層


Change within an organization is difficult, time consuming, and often fails because there is a failure to work through the change process with the individuals involved in the change, and progress their personal thinking to evolve and improve the changes desired.
彼らの個人的な変更を発展させて、そして改善しようと思うことが切望した変化と進歩の中に変化プロセスを通して関係している個人と共に作用する失敗があるから、組織の中の変化は困難で、時間がかかって、そしてしばしば失敗します。


“If you want enemies, try to change something” – Woodrow Wilson
「もしあなたが敵を必要とするなら、何かを変えようとしてください」ウッドローウィルソン

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2016年02月19日

抵抗の6つの層 (1)

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6 Layers of Resistance
抵抗の6つの層

Jason Furness, Manufacturship
Originally published in http://manufacturship.com/6-layers-part1/
ジェイソン・ファーネス、 Manufacturship
元来 http://manufacturship.com/6-layers-part1/ で発表


The following is a synopsis of the “6 Layers of Resistance”,  based upon the work of Eli Goldratt who has now passed away. Eli was the founder of a group of work known as the “Theory of Constraints”. His best selling novel “The Goal” should be essential reading for anyone in business, not just manufacturing. I first read “The Goal” in 1991 when my first professional boss basically told me to forget most of what I learned at university about manufacturing and to just read “The Goal” and “The Machine That Changed The World”.
次のことは、「抵抗の6つの層」についての概要です - 今では亡くなったエリー ゴールドラットの作業に基づくものです。 エリーは「制約の理論」として知られている作業グループの開祖でした。 「ゴール」という彼の最もよく売れている小説は、製造だけではなく、ビジネスにおける誰のためにでも基本的な読み物であるべきです。 最初のプロの上司が基本的に私に製造について大学で私が学んだことの大部分を忘れて、そしてただ「ゴール」と「世界を変えたマシン」を読むように言った時、私は1991年に初めて「ゴール」を読みました。を避けるにはどのようにすべきか知ることは、あなたの執筆を改善し始めるための良い方法です。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 19:03| 千葉 | Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年02月17日

我々は皆、執筆するとき、ミスをする(2)

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3. Ignore the reader – You always need to keep the reader in mind, who they are and for what purpose they’ll be using your document.
3. 読者を無視すること − あなたは常に、読者が誰であるか、そして(彼・それ)らがどんな目的のためにあなたのドキュメントを使っているであろうかで、読者を心にとどめておく必要があります。

4. Write without a plan – Start with a plan in place as to how you might approach the technical writing document, what it should accomplish and how it will look when finished. This will save you time and energy as you begin writing.
4. 計画なしで書くこと −あなたがどのようにテクニカルライティングのドキュメントに接近するかもしれないか、それが何を達成するべきであるか、そしてそれが、終えられるとき、どのように見るであろうかについて有効な計画を書いてください。 あなたが書き始めるとき、こうすれば、あなたのために時間とエネルギーを省くでしょう。

5. Use contractions – It is true. You need to spell out your words instead of contracting them. Leave contractions for less formal, approachable writing, like blog posts.
5. 短縮形を使うこと− それは本当です。 あなたは、それらを縮小する代わりに、あなたの言葉を一字一字つづる必要があります。 ブログの投稿のように、それほど正式でない、アプローチ可能な著作物のための短縮形を辞めてください。

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posted by 平成アフィリエイトへの挑戦 at 10:07| 千葉 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | DITA | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする